风华正茂看华茂——安徽华茂集团走质量成本效益型之路纪实

第1版(要闻)
专栏：

　　风华正茂看华茂
　　——安徽华茂集团走质量成本效益型之路纪实
　　本报记者　彭嘉陵
　　如今，几乎没有一样产品是供不应求的。然而，记者近日在安徽华茂集团有限责任公司采访其董事长华冠雄时，却多次被要货的电话打断，有的是用户自己打来的，恳求华董事长千万照顾一下，说外商点名要华茂的纱和布，否则厂子就要停工了；有的是受人之托打来的，恳求华总说，给解决一下吧。华董事长估计，华茂再增产1倍，也许才能满足需求。
　　就在记者采访时，山东某公司的订货合同要华冠雄签字，记者看到，精梳涤棉45支纱售价每吨高达2．9万元，而同期市场价格是2．4—2．5万元，西南市场的报牌价格仅有2．03万元。记者了解到，华茂的其他主要产品纱每吨比市场价平均高出四五千元，布平均每米高出0．5元。这使华茂的效益自然好于其他企业。那么，华茂的纱和布凭什么卖得比市场价高那么多？
　　以质量创信誉，以信誉创品牌，响当当的品牌就是高价位
　　华冠雄深有体会地对记者说，华茂的产品能卖出高价，关键是以质量取胜。有的厂长对他说，我也抓质量，但产品就是卖不出高价。华冠雄告诉他，那是因为你的质量时好时坏。如果前两次的产品质量都不错，而第三次质量下降了，别人就不会再买了。只有持续不断的高质量，才能带来长久的客户。因此，抓质量是一个长期的过程。自华冠雄1984年当上安庆纺织厂厂长始，华茂就一直是一把手亲自抓质量，这在其他企业并不多见。而华茂16年来不改初衷，足见质量对华茂的重要性。
　　俗话说，千人纱，万人布，意即纱和布是由许多人共同协作生产出来的。纺织是劳动密集型产业，工序繁杂，每一道工序都很重要，哪一道出了问题，都会影响产品质量。
　　安庆纺织厂（以下简称庆纺）是1958年始建的，当时的设计思想是面向农村市场，因此装备水平较低，到80年代中期几乎没怎么改造，建设几上几下，管理薄弱。华冠雄接任厂长后有一个庞大计划：立足于现有装备和人员，建成一流纺织企业。然而，以这样的装备，这样的管理水平，要生产出优良的产品，必须经过艰苦的努力。为此，只有从基础管理入手，首先是提高职工素质。
　　从80年代中期开始，庆纺就开始了长达数年的全员职工系统培训工程。近百名工段长、值班长半年脱产轮训；380名生产组长三月脱产轮训；处室干部达不到中专水平，自动下岗；现有的61名中层干部都由厂里集中培训过工商管理课程。到90年代初，庆纺已拥有了一支具备较高素质的职工队伍。
　　与系统培训相配套的，是抓规章制度建设。规范的制度是企业正常运转的保障，也是质量保证的前提。为此，华冠雄曾得罪了顶头上司——分管工业的副市长，处分了其违规的儿子，也受到过职工的抵制，因为制度太严格了，职工怕丢饭碗。但庆纺的制度一天天规范起来，质量管理逐渐系统化。
　　如今的华茂抓质量还突出体现在售后服务上。按理说，产品售出后，其后道工序的质量如何可以不管。但华茂一直管到用户企业。比如织布或印染厂购买华茂的纱线或坯布后，出现色差问题，华茂不是推卸责任，而是主动承担下来。谈及此，中国纺大毕业的华冠雄承认，由于各地所产棉花特性不同，其吸色性是有差异的，如果混棉不均匀，这批纱纺出来的布，和另一批纱纺出来的布，在印染中就会出现色差，会造成用户企业质量不稳定。为此，华茂增加了许多设备，如增设了多仓混棉机，花巨资购置了先进的检测仪器，把本该由用户企业做的分析检测承担下来。还派出技术人员跟踪至用户企业，共同攻关解决技术难题。如此，用户点名要华茂的产品、宁肯出高出市场价格数千元的价格也就不足为奇了。
　　量力而行搞技改，不搞花架子，不图好看重实效
　　在华茂集团的生产车间采访，发现不少纺纱设备的出厂日期是1979年，还有两个织布分厂的装备甚至是60年代的。据说，总计有13万纺锭的华茂，有7万锭是需要改造的，占了一半以上。然而，华茂的产品70％左右是高档产品，棉纱一等一级品率达到99．98％。这似乎太不可思议了。
　　华茂是如何用老旧设备生产出用户争抢的高品质产品的呢？
　　装备的先天不足是庆纺明显的弱势，但装备不可能在短时间内全部改造，那要花费巨资。许多企业为了技改而贷款，为此背上沉重债务包袱，甚至从此一蹶不振。是谓“不搞技改等死，搞了技改找死”。庆纺不愿等死，当然也不能找死。怎么办？只能量力而行，逐步改造。
　　好钢用在刀刃上。十几年来，华茂已逐渐将主要生产设备的关键部件全部进行了改造。华茂装备处负责人指着这些机器对记者说，虽然它们外表看上去比较老旧，但关键部件可以说已达到国内先进水平。同时，我们特别加强了设备的维修保养，制定了几百条保养标准，大大高于国家标准。要求装备关键部件总是保持完好，随时处于最佳状态。
　　正是利用这些装备，华茂靠设备的翻改取胜，小批量多品种。别的企业怕麻烦，不愿不断调整机台，做高难度品种。华茂不厌其烦，有的机器每天调整好几次。华茂每年纺纱和织布分别翻改品种4000多台次和7000多台次。近年来，每年开发高密度织物，防静电布及纯棉、涤棉纱、线等数十个新品种，这些新品种技术难度大，附加值高，市场竞争力强。
　　据了解，这样的技改，比大规模、脱胎换骨的技改至少可以节省1／3以上的资金。技改小步走，华茂不背债务包袱，没有还贷还息压力，大大减少了资金和财务成本，特别是在前些年贷款利息高时。自然，企业总体成本也就大大下降。如今，华茂的负债率仅24％。
　　强化目标成本管理，用好每一分钱，向成本要效益
　　在华茂崭新的办公楼里，财务处负责人崭新的办公桌上，与崭新的电脑放在一起的是一把旧算盘。记者不解，为何不买个计算器？在财务处的接待室里，除了新购置的桌椅外，记者还看到一些陈旧的桌椅。这位负责人说，全集团抓目标成本管理，车间抓用棉量控制，动力、工资、水电气指标，机物料消耗，我们行政管理也一样要抓成本控制，办公用品管得很紧。近些年来，办公用品经费一直没有增加。搬进新大楼后，能够继续用的东西我们都搬过来了。
　　每年的年底，华茂对第二年的各项费用、成本进行控制，层层签订目标责任书，这使华茂的每笔开支都处于受控状态，集团成本年年下降。成本的大头是原料，约占65％—70％，用棉量控制住了成本就自然下降。财务处负责人给记者提供了几个数据：1998年，吨纱用棉量为1063．01千克，1999年下降为1057．87千克，今年1—10月，又降为1042．73千克；而纱的产量每锭小时1998年为40．87千克，1999年为41．49千克，今年1—10月为41．84千克。用棉量年年下降，单产却年年增加，成本自然就下降了。
　　强化目标成本管理体系后，华茂每年降低成本开支1000多万元。对于一个企业来说，这就转化成了效益，一笔不小的效益。实行目标成本4年来，已节约成本约8000万元。
　　目标成本管理还有一点很重要，这就是减人增效。这一步，庆纺走得早。1993年开始，庆纺就全面实施减员增效，用工水平全面超过国家标准。仅1996—1998三年间，就净减少800多人。目前，与同等规模的棉纺厂相比，华茂少用工3000人。3000人的工资成本，每年大约是3000万元，这又是一笔挤出来的效益。
　　高质量，高价格，低成本，低债务，这就是华茂效益好的简单公式。今年，华茂的万锭效益已达到1000万元的净利润，而全国较好的纺织企业是600万元，全国平均只有一二百万元。相差数倍的利润率，这就是华茂效益好的真正原因。
　　华茂已连续26年无亏损，创造了中国纺织业界的一个奇迹。26年来，“苦菜花”的提法从来不适合于当年的庆纺和今天的华茂；26年来，庆纺和华茂一直是棵“摇钱树”。论规模，在全国棉纺行业，华茂只能算中等；论效益，连续几年，华茂的净利润一直居同业之首。去年，华茂实现利润7312万元。今年1—10月，华茂已实现利润1．16亿元。预计今年全年华茂可实现利润1．3亿元。去年，华茂人均收入9000多元，今年将超过万元。
　　以前，没有到过华茂的人，对华茂能有那么高的效益，认为“根本不可能”，甚至怀疑有假。去年，湖北纺织行业特意将工作会议搬到数百公里外的华茂开。几天的参观访问，100多名厂长经理心悦诚服地说，华茂的经验说明，不是纺织企业搞不好，而是我们没搞好。
　　走进华茂的办公大楼，一股现代化的气息迎面而来。大楼内的陈设和设施，一如大城市许多高档写字楼，这是大多数棉纺厂所不曾有的。走进这座大楼，人们不会想到这是一家被认为是夕阳产业的棉纺企业；走进这座大楼，让人感到，纺织业仍可成为“摇钱树”。据说，1998年成为上市公司、1999年组建集团的华茂，取的就是风华正茂之意。人们有理由相信，如今的华茂正是风华正茂时。华茂的明天会更美好。