改革创新增活力——沈阳军区总医院管理改革纪实

第5版(教育·科技·文化)
专栏：

　　改革创新增活力
　　——沈阳军区总医院管理改革纪实
　　新华社通讯员 顾传龙 新华社记者 张宝印
　　近年来，沈阳军区总医院积极寻求军队医院管理与市场经济的最佳结合点，勇于探索实践，医院建设出现了前所未有的好势头。
　　1998年，沈阳军区总医院新一届党委组成。面对医疗设备陈旧、医院管理模式滞后、医疗技术创新不够的实际，党委书记、政委王玉刚下决心带领“一班人”和全院人员尽快扭转落后局面。
　　改革从哪里起步？党委“一班人”通过理论学习和走访，深深感到，只有更新观念才有出路。面对资金短缺问题，医院领导大胆采取了“吸引外资、合作经营、缓期付款、分期付款、分期贷款”五种途径，先后购进X线刀、螺旋CT、细胞刀、血液透析机等先进医疗设备。
　　有了先进设备，确立什么样的发展战略，事关医院发展方向和速度。党委副书记、院长陈兴华感到，科室不能齐步走，要梯次跃进，重点突破。他们将扶持全军心血管内外科研究所、全军神经内外科中心作为带动科室全面发展的突破口，为心血管内科建起了亚洲一流的导管室，购进了先进配套设备。5年时间，这个科开展了冠状动脉造影3800多例，冠状动脉内球囊扩张和支架植入术1000多例，以及只有少数发达国家拥有的旋磨、旋切、切割球囊扩张术等国际顶尖技术。全军神经内外科中心在东北地区率先引进了细胞刀，仅10个月，就为帕金森氏病、舞蹈病、精神病患者实施定向手术逾百例，取得了良好的效果。
　　为加快实现信息化管理，沈阳军区总医院投资140多万元，建成了一套适应于大医院的计算机网络，实现了24小时全天处理数据，有效堵塞了医疗差错等漏洞。现在，患者可在护士站通过计算机查阅医疗费用，避免了“搭车药”、“大处方”等不正之风。信息化管理后，患者用药集中摆放，减少了药品流失现象。他们还在计算机系统中采用医疗成本核算软件，把卫生材料消耗、设备折旧、营房管理、营具维修等23项费用计入科室成本，按月核算，奖励先进，变单纯技术管理为技术管理和经济管理并举，变少数人控制成本为人人控制成本。
　　沈阳军区总医院领导认为，医院必须以患者为中心，患者满意是评价护理工作的唯一标准。
　　在这样理念的支配下，1996年，他们借鉴美国乔治梅森大学护理与健康科学院专家提出的整体护理概念，在医院上下建立起整体护理的新模式。为此，沈阳军区总医院实行医务健康教育、增设助理护士、实现两级护理、护理质量评估、分层次取消陪护和护理专家会诊等一系列改革。4年的实践，取得了满意的效果。
　　如何建立适应现代医疗发展和市场竞争的社会化保障机制？沈阳军区总医院认为，必须走活社会化保障这盘棋。他们取消上下班的通勤班车，请沈阳市客运集团负责运输保障，每年节约开支7万多元；裁减了院内雇用的清洁人员，将卫生保洁工作转让给地方保洁公司；实行助理护士招工社会化，采取合同制形式从地方卫生学校招聘合同护士；请地方副食商店等服务单位定期到医院展销，建立流动服务车和计算机控制的磁卡结算系统；实行医疗区管理社会化，建立军警民联防新机制等。
　　一系列新举措的出台，给沈阳军区总医院带来了勃勃生机。如今，他们结束了过去无护理高档次科研奖的历史，实现了国家自然科学基金课题零的突破，形成了全军心血管内外科研究所、全军神经内外科中心、全军麻醉中心、全军药理基地、全军重点中医科等一批有特色的技术学科群，治疗复杂先天性心脏病、冠心病、脑出血、脑肿瘤等疾病达到了国际先进水平。