勘察设计单位，要由事业单位改为科技型企业。中国寰球化学工程公司在这一转变中率先迈出了一步——勘察设计单位如何走出事业体制

第12版(企业界)
专栏：头条竞赛

　　勘察设计单位，要由事业单位改为科技型企业。中国寰球化学工程公司在这一转变中率先迈出了一步——
　　勘察设计单位如何走出事业体制
　　本报记者彭嘉陵王彦田
　　勘察设计单位在我国是一个比较特殊的群体。受传统计划经济的影响，它虽不是机关单位，没有行政职能，却又像机关单位，国家拨事业经费，干部待遇等同国家机关。
　　1999年底，国务院决定，全部勘察设计单位要由事业型单位改为科技型企业。
　　中国寰球化学工程公司作为国内最早改为企业的设计院，其经历和感受可谓五味俱全。
　　逼迫自己走向市场前沿
　　仅有800多人的寰球化学工程公司，对外经营合同额和营业额，在全国设计行业中连续三年名列第一。应该说，这不能不归功于其转制较早。让我们来看一看寰球改制的历程。
　　1979年，寰球主动提出参加全国首批企业化收费试点，开始了漫长而艰难的“事改企”征程。80年代初，他们明确提出要与国际接轨，向国际工程公司发展。此后，寰球主动按照国际通行的模式进行设计体制、程序和方法的改革。
　　1984年，寰球由原来的设计院改组为中国寰球化学工程公司，成为全国第一家由设计院改造而成的，具备咨询、设计、采购、施工管理、开车指导等多种功能，为建设项目全过程服务的工程公司。
　　1985年，寰球感到名称改了，实际还是事业单位，体制还不够顺，人事、工资、财务等分别由化工部、劳动部、财政部以及国务院生产办管着，企业没有多少自主权，十分不利于生产经营。他们希望彻底改成企业。为此，他们首先找国际上最好的工程公司合资。但因种种原因，合资没有成功。
　　此后，一直到80年代末，寰球每年向当时的化工部打报告要求彻底改企业。
　　1991年，寰球终于成为全国设计行业第一家事改企单位。
　　漫漫十年力争，终于实现宿愿；又是将近十年过去，寰球的企业之路走得到底如何？不要国家拨款能否生存？
　　寰球公司总经理何立山说，在过去几十年里，我国化工引进项目多，我们在这些工程中了解到国际上的通行做法，对外国公司比较熟悉。他们能够自己养活自己，我们为什么不能？为何不能比他们更好？我们寰球不需要国家养活，为什么还要靠在国家身上？设计单位改造成为有经营自主权、有独立法人地位的企业，是进入国际市场的起码条件。因此，在改制问题上我们是看准了的，因而义无反顾。记得当时化工部部长多次问我们改制后要不要什么政策？有什么要求？我们都说，不要政策，没有要求，只要自主经营权。
　　“表面看来，事改企，我们每年二三百万的拨款没有了，是一大损失。”何立山说，“其实我们得到的更多。这就是自主经营权，其中包括外贸经营权。”过去作为事业单位，寰球没有任何权，与外商签个意向书也要报部长批，国外项目急需派人出国，也要报部长批。部长工作忙，常常不在家，有时一等就等过了期限，急死人。以前寰球在国外工程中也有中标，但都是通过窗口公司，几经转包，拿到手的都是边边角角的活，挣不了多少钱。改企后，寰球开始向部里和外经贸部要对外经营权，他们要直接对外，要同国外公司面对面展开竞争。
　　1992年，寰球终于在全国设计行业首批获得对外经营权及签证通知权，对外业务迅速发展。1994年，寰球在国外设立了第一个办事处，1995年，通过国际公开招标竞争，独立拿到了第一个国外EPC（包括设计、采购、施工总承包）项目。此后，相继在20多个国家和地区建立了办事处或联络点。取得对外经营权的这几年中，寰球签订的对外经营合同额已达3亿多美元，营业额1亿多美元，年均创汇超过1000万美元。近几年70％左右的业务来自国外。
　　内部机制要跟上
　　事业改企业，并不仅仅是名称的改变，而是实质的转变。初改企业的寰球，在内部人事制度、劳资关系、管理体制等等方面都不能适应市场特别是国际市场的要求。必须主动进行改革，努力在内部形成优胜劣汰的竞争、激励和约束机制，促进内部劳务市场和双向选择局面的形成。特别是在1998年时，主动实行人事、劳动和分配制度改革，逐步做到管理层与作业层分离，核心层与协力层分离。
　　比如领导班子，原来是任命制，多达14人，相互之间职责不明，互相掣肘。经过多年改制，现仅有7人，已足够了。一些三四十岁、有国外工作经验的技术和管理人员走上领导岗位。
　　人员的素质和管理水平是至关紧要的。许多人不适应市场运作方式。寰球接了个国外项目，材料采购员沿用传统计划经济下做法，先订货、先垫钱，怕少不怕多，结果多订货，多花钱，把国内犯的错误搬到了国外。这个仅2800万美元的项目，保温材料多出一半，钢板多出几十吨，还有阀门等小配件，都远远超出所需用量。按规定，所有未用完的材料应归业主。为此，寰球损失巨大。
　　为此，必须培养高素质的人才。1988年，寰球就与国外工程公司签订了具有战略意义的人员培训合同。自1990年起每年向世界著名的大型工程公司派出20—30名工程管理和技术人员，进行为期两年的工作锻炼和培训。10余年来，已培养了100多名国际型的技术和管理人才。这些人在国外工程中勤奋学习，掌握了世界通行的管理方式和经验，现在，这批人才已成为寰球的中层干部、项目负责人或技术尖子，成为寰球走向国际市场的骨干力量。
　　针对国内的项目管理现状，寰球花8年时间开发了一套项目管理软件，现已成功地运用到国内外的项目管理之中。
　　改制，还应更彻底
　　根据国务院的要求，勘察设计单位的转型是由原来的事业单位转为科技型的企业。勘察设计单位的长处就在于他们有较强的科研力量。改企后，如果单纯改为经营单位，长处将变成短处。只有发挥科技优势，才有广阔的发展空间。
　　在过去几十年中，我国的基本建设往往是设计与施工分开，每个工程要上马，都要搞套班子来搞施工，不仅浪费人力物力，往往还因施工单位不能完全理解设计单位的意图而造成工程的一些问题。设计单位改工程公司，是比较顺的一种方式。以设计为龙头，可以做到咨询、技术劳务、建设监理一条龙服务和设计—采购—施工—项目管理总承包。
　　然而，目前寰球的体制仍不能完全适应市场经济。应该说，我国工程公司的技术水平与国外相差并不太大，但体制和管理方面却存在不小差距，特别是体制不顺，限制了管理的改进。虽说寰球已是一家拥有3亿资产的大型工程公司，1999年在世界200家最大的设计公司中排名第162位，在世界225家最大的工程承包商中排名第161位。但它还不是一家纯粹意义上的企业，一些方面还是受到限制。最近，寰球公司已交由中央企业工委管理。寰球下一步还想更彻底改制，加速股份制的改造，变成真正意义上的设计企业。