加强具体领导　密切干群关系　保证生产持续跃进 天津内燃机厂领导深入生产形成制度 他们的做法是：在一周内，一天学习，两天研究、总结工作，三天深入车间参加生产。

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专栏：

加强具体领导　密切干群关系　保证生产持续跃进
天津内燃机厂领导深入生产形成制度
他们的做法是：在一周内，一天学习，两天研究、总结工作，三天深入车间参加生产。
本报天津10日电　天津市内燃机厂实行“一、二、三”的领导制度，加强了对生产的具体领导，进一步密切了干部和群众的联系。保证了生产的持续跃进。内燃机的产量，4月比3月增加七十台，5月又比4月增加一百三十五台，到5月底，这个厂已完成国家煤气机订货任务的66．9％。
“一、二、三”制，就是厂级干部特别是厂级领导干部，在一周内，有一天时间学习，两天时间开会研究、总结工作，三天时间深入车间参加生产、领导生产，具体解决生产、工作中的问题。
在推行“一、二、三”制的过程中，开始有少数干部由于习惯了坐办公室，不善于深入车间解决问题，有的干部到车间后走走看看，就认为完成了任务。厂党委针对这种情况，一方面对全体干部进行了深入下去作工作的教育；另一方面，党委书记亲自深入车间作样板，并向全体干部汇报他的工作方法和车间工作中的一些具体情况。这样一边教育，一边带动，干部中的浮而不深的思想作风就逐步得到解决。
在具体执行这个制度时，有些人因为事务的牵扯，不能保证深入生产的时间。厂党委认为正确解决战线的分工和深入车间的矛盾，是彻底实行“一、二、三”制的关键。通过在实践中的摸索，提出解决这个问题的四条措施。一、把业务工作（像生产调度、原料供应等等）带到车间和生产结合进行。这样不仅解决了业务工作和深入实际的问题，同时，由于深入工作，生产调度得更合理，原料供应得更及时，进一步推动了生产。二、工会、共青团等部门工作，党委也根据不同的工作内容，在分工包车间时，给予具体照顾。各部门包车间后，又和搞“试验田”结合起来，通过抓重点，“解刮麻雀”，以点带面，指挥全厂。三、为了把条条块块之间的工作有机地结合起来，他们推行了吴桥县“下去一齐抓、回来再分家”的经验，各个科室分包车间，生产、生活、思想一齐抓，每天或每隔一天领导干部碰头时，互相交流情况，对于汇集起的问题，属于那条战线、那个科室，就由那条战线、那个科室负责处理。四、为了推动技术革新、技术革命运动的深入开展，除固定力量下车间外，又组织了一组有厂内各科室干部参加的机动力量，由厂的负责干部带领，哪里有关键，就到哪里解决，解决后就地组织推广，使深入车间的领导方法，更加适应技术革新和技术革命运动的需要。
推行“一、二、三”制以来，进一步密切了领导与群众的关系，使领导能够及时地发现问题，解决问题，促进了生产的不断跃进。自今年4月份以来，光厂级领导干部深入发现和发动职工群众解决的比较重大的关键问题就有十一项。由于坚持了“一、二、三”制，领导干部全面深入地掌握了实际情况，党委所作出的决议更加切合实际。到5月底，这个厂排灌设备的生产已完成全年计划的66．4％，劳动生产率提高213．3％。
推行“一、二、三”制以后，由于干部在深入生产第一线时，就在下边把很多问题解决了，干部的学习时间也得到了保证。