企业里的大字报

第2版()
专栏：企业里的大字报

　　企业里的大字报
迅速简化管理机构
我们厂管理机构臃肿，人浮于事，大大地浪费了国家的干部和工资。不到二千人的工厂，管理干部和福利工作人员竟达四百九十八人，占全厂生产工人的33.2％。希望通过整风，迅速紧缩行政管理机构。
我提出下列一个具体方案：我认为总务科、福利科、秘书室和保健站应合并成立行政事务管理科，因为这四个科、室的工作根本无法分开。工薪科和计划科也可以合并，因为工薪科的主要职责如定额、推广先进经验、组织劳动竞赛等工作，都应该体现到生产计划上。保卫科与人事科也应该合并，行政技术管理研究组应和业务科合并，改名生产工艺科，以加强全厂十分重要的工艺管理工作。目前研究组的工作重点是研究行政管理，这一工作将来可由厂长直接负责。化验室应划归技术监督科领导，并建议适当加强技术监督科的力量，把材料和半制品的检验工作做起来。机械动力科，就印刷企业的性质来看是否可以不要，因为我们不是机械工业，因此我建议机动科的工作绘图部分应划给修制部去做，机器修养等工作由各车间自己做就行了；修制部的油墨组应划归物资科领导，做油墨同修制工作有什么关系呢，可是油墨与物资科的关系从材料供应上出售上都很密切。
如果领导同意研究或者是采纳上述方案，那末，必然会多出很大一批管理人员，怎么办呢？我建议轮流下车间直接去参加车间生产管理工作和参加劳动。
新华印刷厂　赵鹤
为什么不减领导干部？
公司合并后，财务科有四个科长，由于事少人多，科长分工，分来分去还是有一个科长无事可作。分工后领导财务科全面工作的李科长，管资金，科里无事，只好去工区要钱，这本是个办事员就可以作好的事，而偏偏要科长亲自出马。为什么紧缩机构科长级干部窝工就不紧缩紧缩呢？
　　　　北京市第三建筑工程公司财务小组
换汤不换药
公司在今年3月份讨论了紧缩机构，曾决定有的科室合并，有的科室取消，而结果呢？
1、计划科与合同科合并命名为计划业务科，事实仍是原摊不动，两个系统业务各不相混，三个科长互不相关，人员也未减少。
2、卫生科与管理科合并起名为行政卫生科。科长五人，暗中又增加个科长室，人员也未动。
3、教育科名义上是取消了，可是现在来看只是换了个名字而已。校有校长，处有正副主任，下有干事、办事员。
我们认为，如此紧缩，只能说是换汤不换药。
　　北京市第一建筑工程公司计划科 张淑英、宋珍珍　冯允石
本来人多还给加人
我室人员多，机构大，而每月的工作量却少得可怜。每人每天工作时间最多半天，同志们闲得难受，剩下的时间有的聊天，有的甚至蹓公园去消磨时间。领导上不但不给试验室解决人员过多问题，相反的又把从建工局学习回来的三位干部送进试验室，这三位同志来到试验室后，武冠蓉进了水泥组，事少人多，组长无法分配工作，只好将已核定的试验结果再给他审核一遍。谭生义分配到二工区试验组作零碎工作，据他自己说每天一个半小时就干完了。金仁中同志分配到三工区试验组，也是整天无所事事。
他们都是青年小伙子，为什么不让多做些工作呢！
　　　　　　　　 北京市第二建筑工程公司　记言
人多效率低
咱们公司有三位经理，一位主任工程师，四人之间分工不够明确，所以有时一个呈文上去必须写全四位领导人的头衔，结果转来转去，过一个手画一个圈儿，等到都画完了问题不一定解决了，可是日子费的不少。这种现象说明人多并不是提高工作效率的办法。现在正在大力紧缩机构，领导上是否先从本身这一层考虑一下呢？
公司有八科二室一队一库，组织不能算小，但是试问施工组织设计归谁管，塑化剂由谁买，工长的业务由谁指导？公司的安全措施由谁制订？机构大了并不见得多办事，反而有些事情没人管了。
　　　　 北京市房地产管理局修建公司 郭树声
如此紧缩机构
公司从3月份就开始紧缩编制的工作，并准备一个月结束，又专门成立了整编办公室。可是到现在这个工作还未结束。就在紧缩编制声中，材料科的编制不但没有紧缩，反而源源增加。材料科原有五十余人，就在紧缩编制期间，又调进了十七名。材料科由于人员增加；每月多开支千余元，全年就得一万余元。领导上总说材料科赔钱，这样下去哪能不赔钱呢？请领导很好的检查一下紧缩编制的原则吧！
　　　　　　　　北京市第二建筑工程公司材料科 赵玉庆