华录：“变”出一片新天地

第1版(要闻)
专栏：增强国企市场竞争力①

华录：“变”出一片新天地
　　本报记者　王科　王政
　　投产之时并不景气的中国华录电子集团有限公司，如今已成为我国唯一具备DVD激光头、光驱、机芯及整机制造能力的数字视听产品基地。
　　1995年的华录，400名员工下岗，亏损2.6亿元。
　　1999年，华录实现了公司成立以来的首次盈利；2000年，实现利润6200万元；2001年，利润增至1.49亿元。今年1-6月，完成销售收入17.56亿元，实现利润1.113亿元，同比分别增长160％和286％。
　　“华录扭亏脱困、快速发展得益于一个‘变’字。”华录集团董事长王松山认为，围绕市场变化进行的产品结构、市场结构、产业结构的调整，以及支撑结构调整的管理体制、机制和观念的转变，不仅让华录起死回生，而且让企业脱胎换骨，进入了良性发展的新阶段。
　　结构调整带来生机
　　1994年的华录，真可谓“生不逢时”。
　　作为一家计划投资20亿元、引进松下最先进技术和设备、专门为中国9家录像机定点生产企业提供关键零部件的企业，华录曾承载着国家避免录像机关键技术及生产线重复引进的重任。
　　但在1994年建成投产后，华录却愕然发现立项时方兴未艾的录像机行业已成了“明日黄花”。VCD产业的迅速崛起，让录像机年销售量由300万台骤减至40万台，9家定点企业纷纷转产VCD，华录的主要产品录像机机芯销售不畅，加上全部投资来源于银行贷款带来的沉重利息负担，华录经营陷入困境。
　　调整刻不容缓。
　　产品结构调整的第一步是做整机。1996年，华录建成了录像机整机生产线，打通了录像机的产业链。在生产家用录像机的基础上，华录自主开发了适用于银行、保卫、消防监控等部门的工程监视用录像机，并占有监控用机市场70％的份额。接下来，华录敏锐地抓住DVD产业，先人一步实现了由磁记录向光记录、由模拟技术向数字技术的调整。1998年，第一台国产DVD在华录诞生，目前，华录已具备生产DVD关键件、激光头、光驱、机芯及DVD整机的能力，DVD系列产品对集团销售额的贡献率高达75％。
与此同时，华录果断地实施“走出去”战略，调整市场结构。面对国际市场严格的产品认证、近乎苛刻的质量要求、成本压力，华录人咬牙挺了过来。2001年，华录的录像机磁鼓产能250万台，产品全部出口；录像机磁头产量1400万对，国际市场占有率25％；DVD系列激光头及机芯的全球占有率达15％以上；DVD整机出口40万台。到国际市场搏击风浪，华录变得身强体健，2001年出口创汇1.81亿美元。
　　2000年起，扭亏后的华录又进行产业结构调整。首先，提高自主开发能力，把已有的视听电子产业做强做大。作为华录集团最核心的子公司，华录松下发挥自身优势，引入液晶投影机和DVD游戏机机芯两种新产品，并迅速占据了国内市场20％和国际市场15％的份额，迈出了成为AVC综合产业国际性公司的关键性步伐。其次，向视听电子产业的前端和后端延伸，拓展文化产业，成立了华录影音公司、欧华影视文化公司和百纳影视公司，逐步形成从节目制作、出版、复制到发行的整条产业链。第三，以ERP软件、信息存储产品及解决方案、语音识别芯片等产品为突破，拓展IT产业。第四，入股大连华信信托投资公司和中科招商创业投资公司，进军金融投资领域。
　　管理创新培育核心竞争力
　　在华录采访，管理创新带来的节约、高效处处可见：集团公司只有一个副总经理，中层管理岗位也只设一名主管；零部件采购品种由成立之初的500件增至现在的6000件，采购部门只增加2人；经营损失降至0.98％，达到世界一流企业标准；2001年材料费降低12％，今年上半年又降低了17％；接到海外定单，10天内装船发货……
　　“管理体制的变革是市场逼出来的！”董事长王松山讲了一个“38美元的故事”。在华录开拓国际市场初期，一个录像机机芯的生产成本是45美元，可松下的国际采购价只有38美元。为此，降低成本的目标被分解到采购、开发、生产、管理等各个部门，每个部门又层层分解到课、班、系，甚至每个员工。最终，华录不仅将机芯成本降到了38美元，而且还实现了赢利。
　　华录人不断向精细管理要效益，逐步建立起一套以年度事业计划制为核心，SBU（划分最小经营单位）为手段，精细管理、无穷改进为指导思想的完备的内部管理体制。
　　事业推进部体制实现了组织体制的扁平化和集约化管理；SBU化管理和年度事业计划制度，将全公司划分为8大利润中心、23个分利润中心和124个成本中心，并根据年度事业计划，制定并完成各自的年度、月度计划及预算管理目标。
　　推行以整理、整顿、清洁、清扫、教养、安全为核心的6S管理、全面质量控制管理、以缩短生产周期为目标的SCM管理、以降低成本和缩短交货期为目标的C.D.管理，在确保质量的前提下，提高效率，降低成本。
　　推行企业信息化管理系统。ERP结合供应链、客户管理系统，公司的材料库存时间由1998年的83天减至2002年的23天，资金周转由1998年的98天缩短到2002年的26天。
　　制度创新打造“新型国企”
　　走进华录这个国有企业，处处面貌一新：没有存货、应收款、冗员等沉重包袱；拥有与外资企业相同的组织结构和经营模式；拥有充分的资金，产业发展空间大；追求以人为本的企业理念，不断谋求企业与员工的价值最大化……用王松山的话说，华录正在努力成为“新型国企”。
　　王松山所说的“新型国企”，指的是从理念、机制等方方面面进行彻底变革之后，实现了投资主体多元化、所有权与经营权分离、观念先进、机制灵活、自主经营、科学管理的国有企业。
　　华录打造“新型国企”，一是下决心改变所有制结构，将集团下属15个子公司改制，有的买断经营，有的租赁经营，还有标准的股份公司；二是与国外大公司合资、合作，避免投资风险，实现技术滚动；三是与国际接轨，立足国际市场，采用国际标准，学习国外先进的经营管理经验；四是把握产品方向，重视信息、网络和服务的价值；五是重视人力资源结构的调整，招贤纳士，用心待人；六是产业发展和资本运营联动运作，相互促进。
　　走进华录，每一名员工胸前都醒目地佩带着一枚“挑战482”的徽章，袁义祥总经理解释说，这是华录今年的奋斗目标：销售收入实现40亿元，国内市场销售额达到8亿元，利润争取达到2亿元。华录的远景目标更是让人振奋，到2005年，集团公司将实现销售收入超过100亿元，利润达到5亿元。
　　一个应对国际市场风云变幻的新型国有企业，已经初具雏形。（附图片）
　　华录职工以饱满的精神状态为实现集团的年度目标而辛勤工作。
（本报记者 王科摄）