营造不再亏损的机制——供销合作社系统扭亏为盈述评（下）

第5版(国民经济)
专栏：经济视点

　　营造不再亏损的机制
——供销合作社系统扭亏为盈述评（下）
杜海涛 宁 平
　　以产权制度改革为核心，深化社有企业和基层社改革，加快结构调整
　　全国政协副主席、全国供销合作总社理事会主任白立忱指出：“不能就扭亏抓扭亏，我们的最终目标，是要营造一个供销合作社不再亏损或者亏损了也不找政府的自负盈亏、自我发展的机制。”
　　产权制度改革是供销合作社企业改革的核心。它涉及企业、社员、职工的切身利益，触及许多政策性问题，复杂程度高、难度大，是多年来供销合作社改革的禁区。各地知难而进，本着“三个有利于”的原则，大胆探索，通过股份制和股份合作制改造，在社有企业中建立以产权明晰、责权明确、社企分开、管理科学为特征的现代企业制度，在此基础上完善法人治理结构，改革劳动、用人和分配机制，取得良好的效果。浙江省供销合作社对原来社有独资的9家省公司进行了以产权制度为核心、以有限责任公司为主要形式的公司制改造，效果显著：2000年1—6月，实现经营收入49.04亿元，同比增长25.68％。
　　总社直属企业改革是全国供销合作社社有企业改革的龙头。为使总社直属企业改革取得重大突破，为系统改革积累经验，提供示范，总社于1999年12月成立了总社直属企业办公室。直属企业办公室受总社理事会委托，作为出资人代表，统一对直属企业行使所有者权力和责任，改变了多年来形成的领导分兵把口，各管一摊的局面。严格按照现代企业制度规范了对直属企业的服务和监督，一律取消直属企业总经理的行政级别，强化对企业经营者的激励约束机制，对完成任务的总经理实行重奖，对完不成任务的总经理实行停职检查，使多年来难以解决的直属企业体制不顺、机制不活、监管不力的顽症迎刃而解。在理顺管理体制的同时，总社对直属企业进行了战略性重组，对两家亏损严重、扭亏无望的企业进行了歇业整顿，陆续培育了5家经营状况良好、具有广阔发展前景的直属企业，真正做到了进而有为，退而有序。2000年总社直属企业实现销售额233亿元，盈利1.08亿元，为全系统扭亏增盈奠定了稳固的基础，起到了模范带动作用。
　　有所为，有所不为，抓大放小，是供销合作社改革与发展战略的重大调整。各地供销合作社围绕优势产业，以企业为主体，以资本为纽带，组建一批盈利能力强、具有行业龙头地位的大企业或企业集团。四川高洲酒业集团是由5个小厂以资产联结方式组建的集团公司，通过发挥集团的整合效益，集团组建当年即实现利润520.16万元，比组建集团前增长2倍。
　　在做大做强，积极抓好优势骨干企业的同时，供销合作社通过改、转、租、卖、破等多种形式，彻底放开搞活中小企业和基层门店，因地制宜地调整基层社的建制。截至1999年末，全国基层社依法破产543个，按章程解散287个，按经济区域调整建制4313个。基层社的经济效益大大提高。
　　供销合作社虽然实现了扭亏为盈，但供销合作社的改革与发展仍然是一个高度复杂的、历史性的系统工程，任重而道远
　　通过两年的艰苦奋斗，特别是一年来的攻坚战，全国供销合作社系统终于实现了扭亏为盈的目标。通过这场攻坚战，不但大大加快了供销合作社改革的进程、使一大批社有亏损企业摆脱困境，也为下一步供销合作社的改革与发展奠定了基础、积累了经验、坚定了各级供销合作社搞好合作事业的信心和决心。实践证明，合作制与市场经济是可以有机结合的，合作社是完全可以搞好的。
　　供销合作社的改革与发展是一个高度复杂的、历史性的系统工程。当前供销合作社依然存在企业机制转换慢，产权多元化步子不够大，公司制改革不够规范，企业综合素质与市场竞争不相适应，市场反应能力不强，经济效益仍不太理想的问题。在新世纪，面对农业和农村经济发展的新阶段和我国即将加入WTO的现实，供销合作社面临新的更加严峻的挑战，供销社改革和发展的任务仍然任重而道远。供销社全体干部职工坚信，有党和政府的正确领导，有全体供销社干部职工的辛勤努力，就一定能把供销社的工作做好。供销社是大有希望的。