核心是人

第12版(企业界)
专栏：各抒己见

核心是人
　　诤言
　　规模相同，都是民营企业，生产工艺也相同，又处同一地区，大家都采取计件工资制，结果楼百金制衣厂的工人一天可以生产25件衬衣，而同类工厂的工人一天只能生产16件，原因何在？
　　这是北大光华管理学院中国MBA实战案例研讨第一堂课的内容，该课的主题是探讨企业的激励约束机制。
　　楼百金是怎样做的呢？首先，他将计件工资由事后定价变为事先定价，并做到公平公开。于是，在生产前，工人便清楚地知道了每道工序的工价，也可以清楚地计算出自己的劳动回报。工效与报酬的直接挂钩，让提高生产效率成为员工自发的行动。一味追逐生产效率难免会出现质量问题，楼百金又建立了严格、公正的质量互相监督制度，上下工序间的自查以及发现质量问题后的内部索赔，给所有员工套上了一顶质量“紧箍”。为避免追究责任时的相互推诿成为员工积极性的障碍，楼百金公开声明，管理层决策失误一样挨罚。与此同时，他还成立了薪酬福利、QC、提案、文体、道德检查等6个员工自治委员会，创建了不同于其他工厂的独特的企业文化。简而言之，楼百金成功的秘诀就是建立了良好的激励约束机制，创造了适宜的企业文化，并公平、公开、公正地实施人性化管理。
　　以“三来一补”为特色的深圳制衣行业，由于其生产组织方式比较简单，原料、市场、款型在外，因此，对员工的有效管理，就成了企业赚钱和亏损的关键，而有效管理的核心即是调动人的积极性。楼百金正是抓住了“人”这个核心。
　　如何调动人的积极性，最终提升企业竞争力，一直是现代企业管理学的一门“主课”，也是企业始终不渝追求的目标。而通过激励约束机制实现奖优罚劣，依靠以人为本的企业文化培养员工的忠诚度、归属感，实施人性化、参与式管理以确保制度的执行，则是激发员工积极性、创造性的源泉。
　　当前，不少国有企业都在实施三项制度改革，收入能高能低、岗位能上能下、人员能进能出，在不少企业已经逐步变为现实，但是，三项制度改革的成效却参差不齐。尽管与楼百金的制衣厂相比，无论是生产组织的复杂程度、市场竞争环境，还是运行机制、体制、思想观念、历史包袱，国有企业面临的问题都要复杂得多，但不管企业差别有多大，有一点是相通的：企业的核心是“人”。只有将员工的利益与企业利益紧紧拴在一起，并辅之以人性化的管理，人的积极性才能真正得到发挥，企业才能在竞争中制胜。这就是楼百金案例给我们的最大启示。