联想当上了华凌空调ERP项目的整合服务商，迈出了向IT专业服务转型的第一步——联想要做管理咨询商

第12版(企业界)
专栏：

　　联想当上了华凌空调ERP项目的整合服务商，迈出了向IT专业服务转型的第一步——
联想要做管理咨询商
本报记者王政
　　四年前，引进国外管理软件，开始实施ERP（企业资源管理系统）；四年后，向其他企业输出管理信息化咨询服务，并将其作为企业未来发展的“六大支柱”之一。
　　在ERP上，联想由“徒弟”变成了“师傅”。
　　8月29日，联想集团与华凌举行了总额达300万人民币的签约仪式。双方约定，联想将为华凌公司建设、实施ERP项目，并对该项目提供运营的维护及相关的人力培训等服务。
　　“华凌项目的成功实施，标志着联想加快了‘从产品向服务’的转型，标志着向‘服务的联想’迈出了意义深远的一步。”联想总裁兼首席执行官杨元庆格外兴奋。在IT专业服务的咨询、系统集成实施和营运维护“三大层面”上，联想终于登上咨询这个最高端。
　　实施ERP是联想的最大财富
　　1997年，为应对PC市场越来越激烈的竞争，刚刚坐上国内PC产销第一宝座的联想，决定实施ERP。联想引进SAP公司的ERP软件，并聘请了世界五大管理咨询公司之一的德勤作顾问。然而，4个多月后竟走入了“死胡同”。
　　不能怪管理软件不好，SAP的ERP平台，集中了全球上千家成功企业的先进业务流程。
　　问题出在顾问身上。联想集团IT系统集成服务事业部副总经理杨爱文解释说，国外企业就像一架机器，机器的零部件——管理架构每个都是标准的，因此，在一周内拼起一家万人的公司都可运转自如。国内企业有太多人性化的东西，拿国外IT企业的标准模板套用国内企业现行的业务模式，根本行不通。而国外管理咨询公司很难理解这种文化上的差异，这也是他们在国内协助实施的ERP项目成功率很低的重要原因。
　　“联想要成为ERP实施的主人。”觉醒后的联想凭借着对自身企业管理需求和现状的深刻理解，对企业管理理念和业务流程进行了全新的梳理。到2000年1月5日，国内ERP建设中最为复杂的项目在联想成功上线，其中包括了财务、库存、销售管理以及INTERNET解决方案等多个方面。
　　ERP的成功实施，让联想集团库存周转天数由35天减少至19.2天，月度财务报表生成时间由35天缩短至1周，集团商务订单的处理速度由每人每天13件提高到314件……
　　服务市场商机巨大
　　据介绍，在全球经济放缓的大环境下，以咨询、系统集成实施和营运维护为主要内容的IT服务业一直保持高速增长。据IDC统计，2000年全球IT服务消费支出增长11％，达3950亿美元；到2005年，有望达到7000亿美元，每年递增12％。IT服务已经成为国外众多大企业的重要利润增长点。以IBM为例，1993年其IT服务的营业收入仅为13亿美元，2000年已达332亿美元，占IBM当年全部营收的1／3。今年，全球IT企业几乎都在报亏，而IBM盈利却在上升，其二季度216亿美元的总收入中，服务的收入占到40％。
　　国家经贸委的一项调查显示，虽然目前国内实施企业管理信息化的企业不到20％，而其中有能力实施ERP的不过5％，2000年国内IT服务市场的规模也只有8亿美元，但是，今年这一数字将增至12亿美元。50％的增长率，对传统IT企业来讲，无疑是一个巨大的商业机会。
　　联想集团IT系统继承服务事业部副总经理纪京松介绍说，联想作为一家IT企业，可以为客户提供从IT咨询、IT架构设计、项目实施管理、定制软件到网络集成的全套企业应用解决方案。而几年来，在信息化实施过程中积累的丰富经验，无疑更是联想开展业务的宝贵财富。与国外管理咨询公司相比，联想更“善解人意”，能够“把西学之术与中国特色结合起来，提供适合中国市场环境的企业管理全面解决方案”。
　　基于此，今年4月新联想成立了IT系统集成服务事业部，并在4个多月的时间里，成功拿下了华凌项目。集团总裁杨元庆这样告诉记者，“我们的目标是10年内做成中国的IGS”！（IGS是IBM遍布全球80个国家的全球服务体系的简称）