从“终身雇用”到“安定雇用”——丰田汽车公司人事劳务管理

第10版(汽车)
专栏：他山之石

　　从“终身雇用”到“安定雇用”
　　——丰田汽车公司人事劳务管理
　　本报记者 江世杰
　　从80年代后期起，中国国有企业的劳动、人事、工资制度改革，被提上了议事日程。这“三项制度”的改革涉及千家万户的利益，难度很大，因而又被形象地概括为“破三铁”——破除铁饭碗、铁交椅、铁工资。十几年来，“破三铁”困难重重，步履蹒跚，进展缓慢，固然是多种原因所致，然而其中一条确实与日本丰田汽车公司的“终身雇用制”和“年功工资制”沾上了边——当时，我国理论界和企业实际工作者中有些人认为：在实行资本主义制度的日本，尚有丰田这样的世界级大公司实行类似中国国企的劳动、人事、工资制度，足以证明“铁饭碗、铁交椅、铁工资”并非一无是处，至少不应作为深化国有企业改革的关键之点。
　　丰田的“终身雇用制”到底是怎么回事？它应不应该被我们借用来作为拒绝国企改革的挡箭盾牌？不久前记者应邀到丰田公司访问时，专门就丰田的人事劳务管理进行了采访。介绍情况的是国际人事部的寺本直树和镰田浩也先生。
　　“终身雇用制”与“三铁”有所不同
　　听了介绍，才知道“终身雇用制”和“年功工资制”并非丰田公司所独有，而是日本式经营方式的两个重要“特色”。前者是指让每年雇用的学校毕业生一直工作到退休。后者是指工资随着劳动者的年龄和参加工作时间的增加而相应提高。丰田公司长期实行这种制度，既有客观因素也有主观原因。客观上是日本当时的劳务市场还不很开放，社会保障体系也不够完善，政府要求企业尽量维持对员工的雇用，规定“企业有责任保障员工就业”。主观上是汽车生产需要大量的熟练技工，丰田生产方式要求工人在提高生产效率和产品质量方面有高超的技能和强烈的责任心。因为，新的车型、款式一代代出来，工装设备和制造技术在不断更新，如果生产线上的工人大进大出，员工队伍变化太大，公司的经营计划就根本没法实现。
　　尽管这种制度也存在一些弊病，例如，经济不景气时企业不能及时裁员，造成人浮于事，效率和效益锐减；少数人不思进取，干工作按部就班，慢慢吞吞。但是，由于丰田生产方式强调消除一切浪费，特别注意减少冗员现象，因而应该说，企业实行这种制度的本意——通过稳定雇用状况和工资收入，来提高劳动生产率和产品质量的目的，还是基本达到了。特别是从80年代后期开始，丰田采取了一系列步骤，对与“终身雇用制”和“年功工资制”相关的组织机构、人事制度、考核办法、工资等级，率先进行了稳妥的改革。现在，丰田已将“终身雇用”改为“安定雇用”；将“年功工资制”改为由资格工资与职能工资构成的“能力工资制”；不干活儿的人肯定要被辞退、开除；工作能力和实绩与获得的报酬不相称的，工资要降下来；对管理人员的考核严于生产线上的技工；“白领”、“蓝领”都可以流动，但“白领”流动的比例比“蓝领”大……
　　这就是说，“终身雇用制”和“年功工资制”，不论是过去还是现在，都与我国国有企业的“铁饭碗”、“铁交椅”、“铁工资”有所不同，不应该借用来作为拒绝企业改革的挡箭盾牌。
　　丰田人事劳务管理值得借鉴
　　在我国实行市场经济体制以后，国有企业被猛然推到了市场竞争的风口浪尖。原来职工只进不出的“稳定”局面，很快就不复存在。一些不安于现状的人纷纷“跳槽”，远走高飞。另一些为自身条件所累的人，又被迫下岗分流。留下的职工队伍空前不稳，企业领导人空前苦恼，不知道怎样正确处理企业与职工的关系。
　　由于社会制度的不同，日本企业不承认职工拥有企业主人翁的地位。丰田公司领导人认为，虽然职工与公司的立场各不相同，然而公司与职工应该相互尊重彼此的立场，并在这个基础上建立持续、真诚的信赖关系及合作关系。从公司来说，应在立足于“职工是公司最大财宝”的认识基础上，致力于保障员工的安定雇用以及维持和改善劳动条件。从职工来说，应该为了公司的发展而积极配合公司的各种措施，完成各种计划，实现各种方针。从而确立彼此的持续信赖关系以及责任分担。
　　这就是丰田人事劳务管理的基本理念，其核心是公司和职工双方相互尊重彼此的立场，既不谋求立场的改变，也不凌驾于对方之上。表面看来，单个的员工显然不是公司的“对手”。然而，公司从自身利益出发，又把职工从整体上当作是“公司最大的财宝”，表示愿意长期地、稳定地雇用下去，决不无缘无故地辞退、开除员工，并且尽可能地改善劳动条件，提高工资待遇；职工则通过在丰田公司的工作，维持了自己及家庭生活的安定，提高了生活水平，因而焕发出更大的积极性，乐于配合公司实行各种措施，承担起本身应负的义务和责任，最终实现公司的繁荣。于是，公司的发展，劳动条件的改善，职工的积极性这三个因素互相依托，互相促进，互相衔接，构成公司和职工都能获利的良性循环，形成同舟共济、甘苦相依的利益共同体或者命运共同体。这种共同体的外在表现，是丰田职工强烈的团队精神，以及车间、班组里的和谐、团结、创新、向上的良好氛围。例如，丰田公司从1951年起就推行“动脑筋，提建议”活动，动员每个员工每年提10个建设性方案，同时以每个方案500日元至20万日元的奖金相配合。几十年来，这个活动竟然年复一年地坚持下来了。据统计资料，1997年职工提的建议总数达到72．7814万件，平均每人10．3件，被采用率高达98％；1998年职工提建议达到70万件，90％以上都被公司采纳。丰田公司与其职工之间关系如何，由此可见一斑。