T型管理：新一代知识管理

企业高层主管要如何透过T型管理创造新价值？英国石油公司的做法，是针对水平式管理，鼓励与锻炼双管齐下。一般的企业要有效促进水平管理，又不会增加管理层级，也有几种方法：
创造明确的诱因　英国石油公司评估各事业单位主管，主要依据达成单位绩效目标的能力而定。但是，单位主管是否能与其他单位分享知识，也是奖励与晋升的标准之一。布朗的企业政策顾问柏特勒指出，这种分享“是测试一个管理者绩效与潜力的关键”。至于本身单位绩效优异却吝于跨部门合作的“独行侠”，照样可以生存，只是无法再往上发展。
优秀的T型管理者不只为其他单位拔刀相助，也会为自己借将求援。
建立经济指标透明度　企业想要鼓励管理者求助，一个方法是透过企业的“内部标杆系统”，促使表现欠佳的单位主管主动求援。
1999年，当琼斯接掌俄亥俄州一个15亿美元的炼油厂时，她查阅公司的资料库，里面详列英国石油在全球19座炼油厂的绩效与成本评比。琼斯发现，俄州炼油厂在一项比较单位成本的重要绩效项目上表现远远落后其他分厂。
在她的要求下，绩效最佳的得克萨斯州炼油厂派出一组主管，以一周的时间帮助琼斯的团队找出可行的营运改善方法。结果，9个月之内，俄州炼油厂大幅降低单位成本，当年节省2400万美元。
将跨单位的互动制度化　英国石油公司同侪小组的机制所以成功，关键之一就在于限制成员的上司参与。这种做法让小组聚会时，成员间既有冲突的场面，也有相互支持的时候，形成良性循环。
90年代末，伊登担任英格兰南部油田的事业单位主管，当时这里的石油产量已开始减少。不过，尽管产量下滑，伊登向同侪小组提出的1999年营运预算（约3000万美元），仍然与前一年相同。
长期以来，石油业者多半认为，油田产量下降时，单位成本将上扬。但是，同侪小组的其他11位成员为了挑战这种想法，竟然拒绝支持伊登的预算案。他们要求伊登将营运成本压低两成，让单位成本维持不变。“我好惊讶，”他说，“根本不晓得要怎么做到。”
接下来的几天聚会里，有两位成员不仅私下对他表示支持，也面授机宜。开完会，伊登将这项挑战向部下宣布。他们成立专案小组，拜访其他曾有类似处境的事业单位。透过减少租用大楼、重新谈判客户合约等措施，他们将1999年的营运成本，削减至2400万美元。（五·完）