战略联盟横扫美国商界

1996年，美国公司共组成了5200个新的战略联盟。到2000年，这一数字几乎增加了一倍。这种不流血的运动以很多形式出现——外部采购、信息共享、网络联盟、联合销售，等等。（新潮流）
【美国《福布斯》双周刊5月21日一期文章】题：是合作，还是消亡？（作者　马修·席夫林）
风靡一时
今年2月，可口可乐公司承认，它在销售非汽水饮料方面业绩不佳，并将公司的大多数非碳酸饮料生产并入与宝洁公司合办的一家新企业。与此同时，同样顽固的宝洁公司也承认，它在快餐和饮料销售方面业绩不够好，并把公司生产品客薯片和Sunn y　Deli g ht　饮料的部门并入这家新企业。
两个月后，瑞典的爱立信公司——其手机产业面临崩溃——求助于日本的跨国公司索尼公司。索尼公司和爱立信公司组成了一家生产和销售无线手机的合资公司。
这也许是本世纪内，横扫美国商界的最有力的趋势：战略联盟风靡一时。它们以很多形式出现———外部采购、信息共享、网络联盟、联合销售等等。最根本的形式是公司合作，如可口可乐公司与宝洁公司的合作交易。在这样的合作中，两个独立的大公司共同组建一个在很多方面独立于母公司之外的新公司。
像国际商用机器公司这样的技术公司和辉瑞公司这样的医药公司已将合作写入了它们的经营计划。很多年轻公司，像无线服务供应商GoAmerica公司，在与索尼及RIM这样的大公司进行合作的基础上，已经建立起完整的商务模式。
兵不血刃
据汤姆森金融公司说，1996年，美国公司共组成了5200个新的战略联盟。到去年，这一数字几乎增加了一倍。虽然兼并和收购——华尔街如此喜爱的并购业务——占据了新闻报道的头版头条，但公司合作和其他战略联盟同样数不胜数。Accenture公司的合伙人多米尼克·帕尔默说：“兼并和收购是一种流血运动，但战略联盟对公司发展更为重要。”
Accenture咨询公司估计，从1996年到1999年，收入至少为20亿美元的美国公司平均组成了138个战略联盟。
公司组建战略联盟的三个最重要的原因是发展、获得像技术这样的能力和扩张进入新市场。电子邮件、文件共享和网上可视会议及合作手段使跨越公司界限的战略联盟得以运作。
多年来，商界试图解决通过兼并和收购获得发展的问题。缺少什么就购买什么。这是华尔街交易商的财源，但大多数并购并没有发挥作用。经常发生的是，收购获得的最好资产很快又转移到新的雇主手里。
在20世纪80年代，并购的成本十分低廉，足以使交易值得一试。然而在90年代，随着道—琼斯工业股票平均价格指数上升到80年代初水平的10倍，情况不再如此。
三大动力
合资公司能发展成一种有价值的资产。上个月，急于获得现金的施乐公司将它在长达39年历史的富士复印机公司中50%股份的一半卖给了合伙公司富士摄影胶片公司。它在资本市场对其关闭大门的时候获得了公司所急需的13亿美元流动资金。
全球化是公司合作背后的主要力量。当沃尔玛百货公司希望在墨西哥扩大市场时，它和墨西哥的西弗拉公司组建了一个合资公司。西弗拉公司为沃尔玛公司提供了一个牢固基础，大大缩短了其对墨西哥市场的了解过程。
此外，随着万维网成为子公司和母公司以及母公司和母公司之间进行联系的网络，技术也为战略联盟提供了方便。像国际商用机器公司、思科系统公司、微软公司、美国在线公司和英特尔公司这样的高科技公司率先创建战略联盟并非偶然：因特网使公司跨越政治和公司界限，组建战略联盟更容易。