T型管理：新一代知识管理

举例来说，英国石油公司不只推动同侪小组，还鼓励根据彼此都有兴趣的领域，组成跨单位的交流网。时间一久，繁衍成无数的交流网与次交流网，光是在石油与天然气事业部，就有几百个，也占去愈来愈多管理者的时间。“大家都有开会的正当借口，”雷葛特指出，“有人要分享最佳做法，有人要与志同道合的同事们深谈。我们后来发现，大家在全世界飞来飞去，只是为了想法的分享，很少就获利这件事下功夫。”
英国石油公司不得不限制交流网的数量，并规定跨部门的聚会必须与提高绩效有关。
电子黄页　专家交流
在这些知识分享活动中，科技扮演了相当的角色。英国石油公司内部建有一套电子黄页系统，提供许多不同领域专家同仁名单。同时，它很早就发展出多媒体电子邮件、视讯会议等，先进的数字网络系统，让跨单位的管理者能够以虚拟小组的方式会面合作。
但是科技也有限制。英国石油公司专家黄页系统不久就发生名单过时的问题，无法正确掌握每个人的专长。许多主管也指出，透过当面互动培养出来的良好关系，才是虚拟小组运作成功的关键。
随着缺点一一浮现，英国石油公司逐渐修正它的知识分享机制。而这种机制带来的效益，也在英国石油公司近年进行同业购并时充分展现。在英国石油公司面临文化整合的艰难挑战时，知识分享的机制依然顺利运作。“购并的真正价值，就在于纳入他人的经验，扩展企业的学习范畴，”布朗指出，“我们在过程中，看到了很大的学习潜力。”
购并带来的规模与全球据点，促使英国石油公司重新组织事业单位之间的知识分享小组，新的小组比先前的同侪小组更加注重策略导向。
为了了解这套机制的实际运作，我们锁定一位T型管理者，深入分析。
奈吉尔是英国石油公司埃及地区的天然气事业单位主管，原先任职于阿莫科公司。加入新公司以后，他很快就发现新旧雇主之间关键的差异在哪里。“从前需要支援时，我们会找阿莫科总部帮忙，”他说。今天，奈吉尔通常向其他事业单位的同侪求助，而且同样也会帮助别人。
就像公司所有的事业单位主管，奈吉尔身负双重职责。一方面，他是自己单位的首席执行官，负有绩效目标、财务与经费支出等重要责任。这些职责全都列在他的个人年度绩效合约中。另一方面，奈吉尔也必须参与各种跨单位的知识分享活动。他估算，这些活动大约占去他15%—20%的时间。
为了不让这些水平活动损害自己单位的绩效目标，奈吉尔必须小心管理自己的时间与精力，也就是说，必须不断检视、确认跨单位的分享活动符合重要的业务目的。“凡是只为开会而成立的同侪小组，我们都设法淘汰，”他说。同时，他也必须将单位的部分工作，分派给两位可靠的副手，让自己有更多时间投入单位以外的任务。（三）