T型管理：新一代知识管理

有鉴于此，布朗与其他资深主管决定，加强单位主管对其他单位以及事业部整体的了解。1992年初，他们成立了“同侪小组”，每组由大约12个业务性质相近的单位主管组成，定期聚会，讨论业务上面临的各种挑战。最不寻常的一点是，高层主管不能参加这些聚会，让与会者因此增加了坦诚分享的机会。
但不久后，高层主管发现，光是为了获得知识而进行分享，不过是形成学习圈，实际的效益有限。因此从1994年开始，同侪小组的运用变得更注重成果，每个小组必须负责分配组内各单位之间的经费资源，还要订出各单位的绩效目标。这么做的目的，一方面是为了拓展同侪小组的学习，另一方面也可帮助这些小组达成业绩目标。
实施初期，新做法在单位主管之间引发了不少摩擦。“他们谁也不让，都抢着说服公司投资自己的案子。”现任英国石油数字事业部副总裁的雷葛特说，“慢慢地，大家不再那么本位主义，也比较能从大局着想。”
许多单位主管都开始看到这种合作方式带来的优点，例如援用其他单位的知识与专业。
1995年，布朗升任英国石油公司首席执行官，立即在全公司推行这种合作交流体制。从此，英国石油公司成为以知识分享著称的企业。然而外界却不知，尽管收效良好，做过了头，也会带来反效果。（二）