T型管理：新一代知识管理

【台湾《天下》杂志5月号文章】题：T型管理者（作者　哈佛大学商学院教授摩顿·汉森　博洛·冯·埃坦热）
专业知识、想法与洞察力是知识经济时代最重要的资产。然而，许多企业不论多努力，还是只能坐视这些资产平白流失，殊为可惜。
如能善用这些智慧资产，不管是通过现有的知识来提升绩效，或整合不同知识来创造全新发现，都能有效帮助企业因应日益增加的挑战。
多数企业的做法是运用中央集权化的知识管理系统或技术，来掌握这项低度开发的资产，但是成果有得有失。我们建议企业尝试另外一种方法，要求管理者改变他们的行为以及运用时间的方式。
这种方法，我们称之为T型管理。T型管理者，一方面打破传统的组织层级，流畅地与各个企业单位分享知识（即T的水平部分），另一方面又能认真追求本身事业单位的绩效表现（即T的垂直部分）。成功的T型主管，必须习惯与这种双重责任所带来的压力共处，并在压力中胜出。
为什么要靠管理者来分享知识？为何不干脆建立一套最先进的知识管理系统？原因在于这种系统有利于传递明显的知识（例如提供日常业务所需的工作范本），却难以传递隐含性的知识（用来产生深入见解，以及解决问题的创意方法）。内隐性的知识要靠直接的人际互动来传递。光靠文件的交流，永远无法促成合作、产生深入的见解。到头来，企业还是必须把人找过来进行脑力激荡。
有效的T型管理者，不论在任何规模的组织里，都能一展身手。不过，各事业单位高度自主的大型企业特别需要这种主管，因为提高自主性的好处，虽然会让事业单位增加责任、激发创新、加强对当地市场的敏锐度，但是也会引发不同事业单位之间的竞争，大家不思分享，反而争相隐藏专业知识。鼓励合作的T型管理，对于这种负面行为，将可予以强有力的制衡。
过去6年的研究发现，只有极少企业将T型管理视为成功的关键，能因此获益的企业更少。所以，企业究竟该怎么做，才能成功培育T型管理者？
石油巨人英国石油公司的做法，提供了令人侧目的答案。我们深入研究这家员工10万、据点遍布100个国家和地区的大型企业，从研究结果我们看见T型管理者带给企业的重要价值。同时，英国石油的经验也让我们归纳出几项原则，帮助企业创造一个让T型管理者施展身手的环境。
同侪小组　共享知识
英国石油公司的改革，一开始也曾犯下几次错误。事实上，在培育T型管理者的整个过程中，英国石油必须不断调节管理者面对水平与垂直两方不同角色之间的紧张关系。直到今日，这种演化仍在持续中。
最早的改革，起源于90年代初期。英国石油公司的石油与天然气勘探事业部，为了减少管理层级、提高绩效，事业部最高主管约翰·布朗（后来成为英国石油公司现任首席执行官），决定将部门分割成约50个半独立性质的事业单位。结果，由于各单位主管必须为自己的绩效负责，导致他们只以单位为重，忽略了事业部的整体表现。（一）