美国最咄咄逼人的首席执行官

10年来，蒂科国际公司在首席执行官科兹洛夫斯基的率领下，先后进行了120项大型收购活动，并以高度系统化的方式确定和同化收购目标，努力使收购目标取得增长，对现代管理理论做出了特有的贡献（企业家）
【美国《商业周刊》5月28日一期文章】题：最咄咄逼人的首席执行官（作者　威廉·西蒙兹）
收购之王
蒂科国际公司的首席执行官丹尼斯·科兹洛夫斯基正竭力收购全国最大的独立商业金融公司CIT集团公司，这一举动令投资者和企业经理们大吃一惊——该公司曾拒绝给科兹洛夫斯基一个低级审计职位。持怀疑态度的人对一个专门生产阀门和垃圾袋等产品的大企业能在竞争激烈的商业金融领域有什么作为表示怀疑。但科兹洛夫斯基雄心勃勃。他预测，在几年内，蒂科将使CIT的规模扩大一倍，并使其年增长速度达到15%。
自从1992年年中执掌蒂科公司大权以来，这位侦探的儿子已成为美国最咄咄逼人的首席执行官———进行了120项大型收购活动，共花了约530亿美元，而且收购的公司大多与蒂科效率极高的经营活动融为一体。
科兹洛夫斯基的宏伟目标远远超出了他大胆的五年计划：再进行500亿美元的收购活动，使销售额达到1000亿美元，同时将年收益增长速度保持在25%以上。他渴望建立一种领袖地位。他在陈述自己的目标时一点都不谦虚。科兹洛夫斯基说：“但愿我们能成为又一个通用电气公司。”
计划周详
科兹洛夫斯基对管理理论的特有贡献在于，他确定和同化收购目标并努力使收购目标取得增长的高度系统化的方式。他有一个由他一手挑选的6位并购专家组成的班子，这个班子以令人眩目的速度采取行动，并谨慎地利用外部的投资银行。蒂科每年要筛选1000多个潜在的收购目标，它不进行敌对的收购行动，因为这会使它无法全面考察收购目标。一旦与收购目标的首席执行官达成秘密协议，蒂科的这个班子就会仔细研究对方的账目并参观其经营活动，以决定什么——以及谁——值得留下。
在至少有一半的美国兼并活动都以失败告终的时候，蒂科的收购活动之所以很少失败，原因之一就是它在达成协议之前就制订了详细的行动计划。
科兹洛夫斯基在追求财务利益方面同样咄咄逼人。由于蒂科在百慕大有基地，它无需因其日益增加的海外收入向美国纳税。
飞速前进
科兹洛夫斯基的职业生涯开始于纽约，最初是在SCM公司的并购部任审计员。为谋求更大的发展，科兹洛夫斯基进入生产化学品的卡伯特公司和销售办公用品的纳休阿公司担任较高级的财务工作。由于相信自己有能力做得更好，科兹洛夫斯基再次辞职。
1975年，他的机会来了，一名招聘人员拉他去见蒂科公司的首席执行官乔·加齐亚诺。当时蒂科生产多种产品，但销售额仅1500万美元。加齐亚诺告诉科兹洛夫斯基，他希望通过收购使公司的销售额达到10亿美元。科兹洛夫斯基的工作就是清理蒂科混乱的收购业务。在第一个星期里，科兹洛夫斯基取消了各种会议并把公司的管理人员从200人减为30人。
这正是当今美国企业界最精干的管理班子的前身。在蒂科，仅140名管理人员管理着20.5万雇员。
现在，科兹洛夫斯基本人仍保持低调。他目前的主要居所仍然是15年前购买的，位于新罕布什尔州的拉伊，面积为3500平方英尺。
在蒂科的企业文化中，经理有很大的自主权。但除非他们能差不多达到科兹洛夫斯基确定的较高的收入增长目标——通常是约15%，否则他们不会有奖金。如果达到目标，他们将得到至少与其薪水相当的奖金。如果超过目标，那奖金可能高得惊人。
但就连科兹洛夫斯基的许多仰慕者也承认，如果他把速度稍稍放慢一点，人们也许会感觉好一些，因为这样他们就能更好地了解这个迅速发展的企业帝国。但在担任首席执行官近10年以后，科兹洛夫斯基显然喜欢这种使他70%的时间都在旅途中的速度。