埃克森—美孚　精心打造石油金牌企业

得益于石油制造商的太平盛世，埃克森—美孚公司重新成为全美最大的公司。《财富》杂志揭示了这个目光远大的企业巨人的经营诀窍（经营这道）
【美国《财富》双周刊4月16日一期报道】题：石油，石油，到处都是石油
现在正是石油制造商的太平盛世，而受益最大的莫过于埃克森—美孚公司。自从埃克森公司1984年名列《财富》500强榜首以后，2000年，埃克森—美孚公司重新坐上头把交椅。
埃克森—美孚公司的总部在达拉斯郊区欧文一个偏僻、守卫森严的地方；附近的牛仔体育馆倒是人来人往，非常热闹。公司总部是一栋规模庞大的三层楼房，看起来颇具亚洲风格。62岁的公司董事长兼首席执行官李·雷蒙德就在这里指挥着他的石油王国。
投资求“远”
目前，埃克森—美孚公司已深深打上雷蒙德的烙印：骄傲、独立而直率。62岁的雷蒙德是南达科他人，为公司奉献了毕生精力。他说他对埃克森—美孚是全美最大的公司不是很在意。他告诉记者：“我们对现在的收入并不很兴奋，我们有20年的长远目标。”
雷蒙德在意的是在哪个地方投资开采石油能给公司带来利润。埃克森—美孚公司准备在今后10年投资450亿美元，将石油日产量增加300万桶。
埃克森—美孚公司每天从近2.7万口油井钻取430万桶石油。从理论上讲，由于公司探明的储备达215亿桶，按目前的开采速度计算，公司无需探明新的储备也可以连续开采13年。但公司当然会不断勘探新的油气田。
目前，虽然寻找石油比过去困难多了，但公司初探油井的成功率约为50%；如果公司在以前作业的地方钻井，成功率可以达到60%。在墨西哥湾距陆地160英里的地方，公司在水下1英里和地下1英里多的地方发现了储量达4亿桶的胡佛油田和黛安娜油田。
技术求“新”
埃克森—美孚公司在休斯敦勘探与开发实验室的研究人员利用两种X光机器和医院里使用得较多的扫描机来分析重要的试样。计算机和经过改进的计算方法使得在实验室工作的地质学家能够在10天之内完成地下地震数据的处理，而90年代初这项工作需要11年。
就在60年代，埃克森—美孚公司还是在绘图纸上用手标出数据，而现在，它是在32英尺宽的全景屏幕上展示三维电脑画面。通过在屏幕上操作数据，公司大大减少了评估潜在矿床所需的时间。利用这种方法，公司在墨西哥湾水下钻井之前先找到了油井的位置，因此仅在墨西哥湾一地就节省了数千万乃至上亿美元。
公司断定，它在技术方面的巨额投资将更快地带来利润。公司拥有1500多名博士（包括首席执行官雷蒙德，他拥有化学工程博士学位），每年的研究经费达6亿美元———其中约1/3用于勘探、开发和生产。
近来，埃克森—美孚公司正努力谋求类似于19世纪90年代的旋转钻井法那样的技术突破。公司还打破过去依靠自己解决问题的惯例，向惠普公司和国际商用机器公司（IBM）求教，寻找取得飞跃的办法。公司目前把15%的前期研究经费用于11个突破性项目，包括如何降低天然气长途输送的成本和寻找直接从地表发现石油与天然气的新方法。
管理求“和”
埃克森公司和美孚石油公司的合并使新公司大大节约了成本。1998年12月宣布合并的消息时，两家公司估计可节约成本28亿美元。一年后，它们把这个数字提高到了38亿美元，去年8月再次增加到46亿美元。
从表面看，两家公司的融合相当顺利，没有发生公开的冲突———这一点颇引人注目，因为两家公司的企业宗旨和文化都截然不同。埃克森实行的是冷冰冰的指挥与控制式管理，而美孚更像新兴的高技术公司，宽松而不正式。但事实上，公司内部还是出现了混乱的迹象。在两家公司合并之前分析过两家公司不同气氛的商学院教授约翰·斯洛克姆说：“企业文化是通过奖励机制来体现的。这两家公司所推崇和限制的东西截然不同。美孚的许多员工都不打算从达拉斯的美孚总部搬到休斯敦，因为他们不喜欢那里令人窒息的官僚主义企业文化。”
新公司通过非常细致的业绩评定程序向原来的雇员提供工作机会。经理们根据员工的工作经验、表现、态度和适应能力给本部门的员工打分。在得到新公司工作机会的雇员中，约有95%接受了新工作。共有1.65万人被解雇，其中55%来自埃克森公司。
原美孚公司总经理、现负责埃克森—美孚公司炼油和销售公司的吉恩·伦纳说，事后看来，宽松自由的美孚公司从埃克森式的严格和严谨中得到了好处。
随着合并期限的临近，经理们意识到必须调整新公司的结构。美孚的部门主要按职能来划分，而埃克森自1882年创建以来一直主要根据地理位置来划分。埃克森的安排似乎比较合理，因为它的业务遍布200个国家。但维持各地的机构所需的行政系统使成本居高不下，拖延了决策过程并阻碍了新技术的传播。
因此，1999年12月，负责重组的高级副总经理勒内·达昂在给员工的备忘录中解释，公司将转变成职能结构。这种转变也有助于增强新公司的凝聚力。在8个月内，地区性的障碍被消除，公司被重新组合成11个独立的公司。