21世纪企业专题（6）全球化经营是大势所趋

【美国《商业周刊》8月28日一期文章】题：放眼世界，消除国界（作者  盖尔·埃德蒙森）
原编者按  客户在全球各地采购，现在他们期望获得世界性服务。公司老总们必须提供这种服务，否则就会消亡。
全球性管理
惠普公司首席执行官卡尔顿·菲奥里纳面对严酷的现实：惠普公司的庞大组织正在与它的全球客户失去联系。因此，菲奥里纳正在对公司进行彻底改组，使各种规模的采购公司更容易从世界各地购买它的产品。例如，多国客户现在可到从布法罗到曼谷的任何地方的一个销售部门购买从便携个人电脑到超级计算机的各种产品。这是满足本地需要的全球服务。
菲奥里纳是正在重新考虑世界性管理问题的许多老总之一。他们知道，在21世纪经营出色的公司将是最终打破国内业务与国际业务之间的剩余障碍的企业。客户不关心这些由来已久的区别。他们常常自己在全球范围内采购。他们要求在国外获得与国内同等的服务。他们期望为他们服务的公司老总们与卡尔顿·菲奥里纳一样，也成为全球化的老总。
全球化需要老总们的亲自注意，因为它是商界的最大趋势之一。已经有2／3的产业在全球范围内经营（例如计算机和航天），或者即将进行全球性经营（例如汽车部件）。法国轮胎制造商米其林企业总公司现在在美国赚取的收入占35％，强生公司43％的业务在国外经营。产值500亿美元的欧洲半导体巨人ST微电子公司总裁帕斯夸莱·皮斯托里奥说：“我们都是国际公司的老总。每个经理的经营范围都是世界性的。”
全面整顿
不能掌握最新趋势的公司会受严重的影响。摩托罗拉公司在诺基亚公司从芬兰的落后地区崛起，成为它的主要对手的时候竟然毫无准备。当西班牙零售商扎拉公司想出如何把商店里的时装几乎每星期都更换一次的时候，欧洲的零售商感到非常意外。这些冲击在今后若干年里只会加剧，因为各公司会越来越多地在遥远的市场利用它们的智慧争夺竞争优势。巴黎欧洲工商管理学院战略学教授萨布拉马尼安·兰甘说：“在国外的失败现在可能意味着在国内的失败。要么在全球创新，要么垮台。”
天衣无缝的全球性创新运动正在迫使企业进行不断的试验，以便把本地的主动行动、高速信息流和公司文化适当地结合在一起。例如，在瑞典的电话制造商爱立信公司，高级经理们现在认真地研究各种补偿计划，使经理人员注意全球表现，避免争夺地盘，同时注意自己在本地的经营。首席执行官库尔特·海尔斯特伦说：“关键是确定进行合作的适当刺激措施。”
这常常需要进行全面的整顿，甚至在历史悠久的多国公司也是如此。90年代，荷兰电子巨人飞利浦公司进行了矩阵管理试验，按产品种类和国家改组公司。但是，这项计划引起了很多矛盾。飞利浦公司负责制订战略的董事会成员贾恩·奥斯特费尔德说：“我们取消了这个矩阵管理试验。它的进展太慢——它使管理委员会扮演裁判的角色。”现在，飞利浦公司正在进行比较灵活的试验：各企业的经理负有基本的全球责任，同时，各地区的负责人或主要客户的全球账户管理人员也发挥作用。
正确的方针部分取决于产品。随着消费文化在世界各地的兴起，品牌经营商发现，它们不得不更多地适应本地的偏好。例如，可口可乐公司过去从它的亚特兰大总部对产品进行严格的控制。但是，经理们已经发现，在一些市场，消费者们需要的不光是Coke（可乐）、Diet  Coke（减肥可乐）或Sprite（雪碧）。因此，可口可乐公司放宽了对各地经理们的控制。例如，土耳其分公司推出了一种梨味饮料，德国分公司也在试销一种草莓味Fanta（芬达）。
相互得益的交流
这样的多样化对汽水来说是不成问题的，但是，过分地按照客户要求制造大宗产品可能使成本增加太多。当通用电气公司的GE医学系统分公司把全球经营责任下放到它的产品经理的时候，它就遇到了严重挫折。分布在世界各地的经理获得了从产品设计到销售的责任。结果，他们发现，通用电气公司的医学成像产品本地化走得太远。一心专注于本地对手的经理们为不同的市场设计和制造出相同的产品，这种重复劳动既费钱又浪费。
但是与可口可乐公司一样，通用电气公司认识到，各地分公司仍有很多产品可以提供。因此，GE医学系统分公司对它在世界各地的医院客户进行了调查，随后利用调查结果设计出一种全球性产品。去年，通用电气公司把它的全球性科研成果投放市场——一种新型计算机断层扫描机，它的价格合理，每台不到50万美元。该公司计划在年底前销售500台。亚洲的销售量现在是该公司原来预计的两倍。
对全球各地的经理来说，真正的收获是在他们能够在他们帝国的一部分抓住一个重要想法并在世界各地推广的时候出现的。芯片制造商ST微电子公司马来西亚分厂的经理们最近想出了大大缩短某些芯片的组装时间的新方法，把组装时间从原来的五天缩短到五个小时。现在，该公司计划把这种方法传授给它的摩洛哥分厂。这样的相互交流在十年前还是不可想象的。
的确如此。全球市场正在逐渐成为一家公司的新经营方式的起点。这种说法令人毛骨悚然吗？当然啦。不过，固守国内市场肯定也会获胜。