为困难企业重新策划（三）

ＮＵＭＭＩ的自我改造

在《重新策划工场》一书中，经济学家大卫·利文举例说明这类方法在汽车工业中的
有效性，这个例子是通用汽车公司和丰田汽车公司在原来通用公司在加利福尼亚的弗里蒙
特的汽车厂成立的生产小型轿车和卡车的合资厂ＮＵＭＭＩ。弗里蒙特厂原是通用系统
中成绩最差的厂之一，也是整个汽车工业中最差的。厂中工人酗酒无度、吸毒成习，其产
品质量低劣，生产率低，工人旷工率高得异乎寻常──有时在星期五及星期一，甚至没有
足够多的上班工人以维持生产线的运作。工厂于１９８２年关闭。

合资厂于１９８４年在弗里蒙特开始生产汽车。它并没有为这老厂引进新技术或取
消联合汽车工人工会。８５％的公司工人曾在老厂工作，其中包括工会的当地分会的
一些领导人。然而ＮＵＭＭＩ的生产率不久就几乎达到老厂的最高水平的两倍，高出通
用各厂平均水平的近４０％；而据利文所说，质量则优于美国任何其他汽车工厂。工人
满意程度经独立的调查测量，也提高了很多。

ＮＵＭＭＩ所发生的变化中包括一些改变了劳资关系的措施。这些措施对它取得
的成功至关紧要。首先，与联合汽车工人工会订立了新的合同，让工会在从生产节奏
到公司的基本建设投资的各种事务中起正式咨询作用。公司还同意在裁减工人之前先
削减经理工资和收回派给外厂完成的工作。

其次，对申请工作的人由公司和工会共同审查遴选；所有工人接受广泛的训练──
在他们工作的最初六个月受训２５０小时（而一个标准工厂不到５０小时），以后继
续受训，重点在于传授范围广泛的各种技能。

第三，工作分类减至只有两类（一个标准工厂有５０类或更多），它们之间的工资
差别缩小了，工作轮换次数增加了。

第四，工人分成五至十人的小组负责把所分派的工作组织成各别的任务，并决
定小组之间多长时间轮换一次。小组长根据工会与资方一项协议挑选决定，他们比
其他工人每小时多得少于５０美分的工资，并定时开会（大约两星期一次）讨论如
何改进他们的工作。最后，奖金根据工厂的效率以及买主的满意程度而定。

这样做的结果是，一座效率低得可怜、１９８２年关闭时雇用５７００人的汽
车工厂，在经过少量基本投资方面的改进以后，工人大体上仍是原班人马，却被改
造成为通用系统中的生产率最高的工厂之一。且有甚者，到了１９９１年，９０％
的ＮＵＭＭＩ工人自称“对我的工作和环境感到满意”，而在１９８５年，合资厂
开工后第二年，只有６５％的工人这样说。１９９２年的旷工率不到４％，不及通
用公司的平均旷工率（９％）的一半，为弗里蒙特老厂旷工率２０％的五分之一。
（三）