日本公司在印度开展生产体系革命

【泰国《曼谷邮报》６月１５日文章】题：日本在完善印度工业的作用（作者华盛顿大学国际发展比较学副教授、新加坡国立大学经济和统计系高级研究员安东尼·德科斯塔）
经常有人说，下个世纪实际上将是亚洲的世纪。在这种情况下，日本必须与它在该地区较贫穷的邻国建立经济和非经济关系，以便赢得亚洲的信任。在冷战结束后的时代，建立新型和性质不同的区域关系具有战略意义。日本不是采取提供经济援助等被动方式，而是以比较积极的态度向穷国转让日本的生产技术。
日本一直在完善一种能对环境变化迅速作出反应的工业体系。这种“弹性生产体系”（ＦＰＳ）需要制订长期决策，依靠新技术，协调劳资关系，强调质量，以及建立以信任为基础的买方与供方的关系。
但是，最大的优点是，这些措施并不需要大量投资。因此，尽管日本在印度的投资（每年不到２亿美元）与它平均每年在全球的投资（超过２５０亿美元）相比微不足道，但日本在印度已悄悄地开始了一场生产体系的革命。
１９８３年，铃木汽车工业公司和印度政府开办了合资企业马鲁蒂工业公司（ＭＵＬ），生产节省燃料的汽车。当时，弹性的概念在印度还很新奇，除了将它用于简单的雇佣与解雇政策。
几乎是一夜之间，马鲁蒂工业公司在工人中树立了集体精神，在工人和管理部门之间建立起友好关系，采用焊接机器人和可编程序的机械，设立公用办公区和食堂，帮助供应商开发优质零部件并准时送货，与供应商互通技术、销售和金融信息，并废除了繁琐的分工。
出现了另外两个对弹性生产体系至关重要的发展动向。一个是将重要的供应商（的工厂）建在购买者附近，另一个是采取大胆的降低成本措施和提高供应商的劳动生产率。
印度工人接受培训使用日本的革新技术，日本经理人员参与他们在印度的运作，印度经理人员和工人研究了日本制造厂的运转情况。
该公司增加了冲压车间——这是一个重要瓶颈——每分钟的冲压次数，错开吃午饭的时间，改在非生产时间进行设备保养。
此外，该公司缩短了焊接和转运时间，加长了传送线，增加了一个新的装配站。这些平平常常的做法提高了劳动生产率，造成劳力过剩。
马鲁蒂工业公司没有解雇过剩工人，而是安排他们增加生产。到１９９５年，该公司的汽车产量超过２０．６万辆，占印度汽车市场的７０％以上。
索纳转向装置公司实行蜂窝化，大大提高了柱式和齿轮齿条式转向装置的产量，而职工人数几乎没有增加（只从４１５人增加到４１８人）。
蜂窝化是基于微电子的数字控制机器的一种合乎逻辑的分布。组成蜂窝的各个生产程序按照“自然顺序”排列，而不一定是按照连续顺序。
工人经过培训，同时操作数台高技术机器。结果非常出色，现在，一个工人可操作１１台而不是两台机器。倒班次数从三班减少到两班，１９９４至１９９６年，职工人均销售额从１５８万卢比上升到２９２万卢比。
如今，索纳转向装置公司正使产品种类多样化，并向其日本伙伴光洋精工公司出口。索纳公司的成功得益于光洋精工公司在生产工艺、测试、设备选择、生产线的分布和试验、质量改进方法及最高管理层自我研究等方面的建议。此外，也得益于在日本培训了工程师和机械操作师。