小女工拯救大企业（下）

（续昨）ＮＥＣ“生产线社长”
琦玉县神川町ＮＥＣ（日本电气公司）琦玉厂，从去年导入“生产线公司制”后，陆续出现许多“生产线社长”。他们每天都以公司决策者的心情上班，经营自己的“公司”（即生产线）。
井口主任就是其中的一位。他每天脑子里都在盘算着该如何提高公司的获利率：是该提高每一作业员每天装配的移动电话数量、处理闲置机器设备、重新排列作业流程？还是严格控管零件进货数量，以免造成库存支出？或者是控制加班时数、压低人事费用？每天下班前，他必须填报“生产线损益表”，而这张显示业绩的表，都被张贴在生产线上，经营手腕的高下立即可见。
这一批生产线社长把琦玉厂的移动电话产量，从１９９３年月产７万只提升到２０万只，而作业员只从３００人增加到３３０人。
品质方面也明显进步，因为线上只要出现一个不良产品，就得重做，而重做所花的时间和人力，都将对生产线损益产生负面影响。
此外，“标针管理”是协助生产线社长经营的功臣。每位作业员旁边都贴了一张写了作业员姓名的纸，左半边是日历，右半边是移动电话的模型图。一有不良品发生，就在右半边图上故障位置插上一根标针，每位社长可以一目了然地掌握在哪些地方最容易出问题，以及不良品发生的时间，还可以藉此了解每位员工当日情况。
“生产线公司制”搭配“标针管理”，ＮＥＣ琦玉厂的生产效率明显提高，产品不良率从以前５００ＰＰＭ（在１００万次中发生５００次），降低到现在只有２０ＰＰＭ，这可能是投入大量品管工程师都做不到的成绩。开发人力企业回生
从１９７５年到１９９１年之间，日本制造业的生产力，增强了２．５倍，但自１９９２年之后，却出现减缓现象。《日经商业》周刊分析，主要在于面对消费者多样化及价格破坏的冲击，擅长大量生产的日本制造业捉襟见肘、穷于因应。
索尼、丰田以及ＮＥＣ的例子显示，迷信高度自动化的机器设备，或一味地外移海外生产，不见得是让重量级制造业起死回生的惟一办法。惟有从人力资源的再开发，从而提高劳动生产力、生产效率，才是真正提升竞争力的有效做法。不过，整体而言，提振生产效率的成果仍然有限。ＮＥＣ的一位主管承认：“最近二三年推动的种种生产改革行动，以工厂单位看，似乎出现值得鼓舞的成绩，但对ＮＥＣ集团的贡献，却还不到１％，从现在才开始进入收割期。”
不论成果是否立即可见，日本制造业为了企业体质的改善、长久竞争力的提升，现在所做的种种努力，似乎值得企业界深思。（下）