创新：企业发展的灵魂——记在改革开放中崛起的海尔（下）

第1版(要闻)
专栏：

创新：企业发展的灵魂
——记在改革开放中崛起的海尔（下）
本报记者王彦田宋学春
　　一九九二年，海尔集团的销售收入达到十亿元，一九九七年超过一百亿元。一九九八年，全球营业额超过二百亿元，二○○○年超过四百亿元。今年一到六月，达到三百零九亿元。现在，海尔的订单已排满，
　　今年预计可超过六百亿元的目标。
　　这一串数字说明，海尔的产品受到用户欢迎。
　　海尔的产品为什么卖得多，卖得快？
　　答案是：不断创新。
　　谁的新产品开发快，谁就能在市场竞争中得到更多的用户
　　作为一个充满竞争的行业，生产技术发展到今天，各厂家的生产技术都差不多，你能用的技术，我很快就用上。除了尽量能在技术上领先一步，就是要比新产品的开发速度。
　　现在，海尔的开发运行速度是：一天一点三个新产品。
　　海尔开发新品的宗旨是：用户的难题，就是我们的课题。
　　二○○○年七月，沈阳市一商场根据当地消费者的个性化需求，为顾客“定制”了五百台银灰色六公斤海尔滚筒洗衣机。这种新款洗衣机，海尔并没有现成的产品，但海尔根据商家的订单要求，很快开发出来并供货。
　　各种各样的要求反馈到海尔：这儿气候潮湿，有没有可以强劲除湿的空调？登高擦拭不便，有没有可以升降的空调？气候炎热，有没有耐高温长时间运转的空调？有没有可移动的空调？
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　　海尔的回答一律是：有！我们很快为您设计、制造；行！也可自己设计，我们生产。
　　G公司是日本最大的家电批发商之一。他们针对近年日本市场设计了一批冰箱，一直找不到理想的合作伙伴。后来他们将设计思想传到了海尔。没多久，日本公司就看到了符合自己设计要求的产品，海尔也因此接到了五百万美元的订单。
　　电话、传真、点击海尔网站，客户都可得到产品自开发、制造、售前、售中、售后、回访六个环节有关情况的详细回答和服务。哈尔滨的一位消费者通过电子邮件提出订购一台左开门、有特殊尺寸要求的冰箱。一个星期后，一台按他要求制作的海尔冰箱进了他的家门。
　　海尔已经形成了这样的机制，接到订单，迅速反应，马上行动。
　　为什么到了夏天，洗衣机销售成了淡季？人们用洗衣机减少了呢？海尔人经过细心调查发现，不是夏天人们不用洗衣机洗衣服了，而是现有的大洗衣机不仅浪费水、电，天天洗还不方便。
　　由此，海尔开发出了可进行水位三档调节的容量1.5公斤型“小小神童”洗衣机。“一件衬衣也照样洗”，“孩子放学回家后自己也能洗”。1996年，“小小神童”在上海面世，立刻受到欢迎。此后，海尔已开发出了12代“小小神童”的系列产品。5年间，这一个品种的洗衣机销量超过了200万台，至今还畅销国内外。
　　建立与市场完全接轨的运行机制，科研开发与组织结构尤其重要
　　注重开发必须注重投入。海尔雄厚的技术开发能力来自不间断的开发投入。
　　1998年，海尔投资5亿元，建成了海尔研究院，其涉及的研究领域达到了11个，开发超前的新产品。1999年6月25日，江泽民总书记到海尔视察，在看了海尔研究院后，对海尔的新品开发给予了充分肯定。
　　海尔在新品开发上的投入很大方。16年间，海尔累计在开发方面的投入达到70.6亿元。海尔把销售收入的6％用于科研和新品开发。现在，海尔已建立起了一个高科技发展的网络：在国内，海尔建立有独立经营能力的开发公司，如北航海尔软件有限公司、北京海尔集成电路设计有限公司、海尔哈工大机器人技术有限公司等，在这些公司里，科技人员持股25％以上。在国外，海尔分别在东京、里昂、洛杉矶、阿姆斯特丹等8个城市设立海外开发设计分部，同时与东芝、迈兹、飞利浦、摩托罗拉、微软等著名跨国大公司建立技术联盟。
　　今年3月31日，记者在海尔国际物流中心中央控制室，看到一笔定制商用空调订单运行的全过程：3月25日，成都百货大楼通过海尔网站的电子商务平台下达了55台商用空调的订单，订单号为5000571，海尔物流采购部门和生产制造部门同时接到订单信息，计算机系统上马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，采购部门在网上向压缩机供应商发布订单，配送部门根据网上显示的配送清单4小时内将料送到工位。3月30日，这批商用空调完成定制生产，物流中心开始向成都配送。
　　如何保持企业的这种高效运行和对市场的快速反应能力？海尔认为企业的组织形式至关重要，打破旧的，建立新的。不断调整，不断适应，始终处于一种有序的非平衡状态。
　　80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成立后，实行了“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。海尔称其为“联合舰队”体制。
　　进入1998年，海尔对其原组织机构再次进行“革命”，以订单信息流为中心进行了业务流程再造。企业的全部工作都必须围绕订单来做。业务流程再造，使组织结构更加扁平化、信息化，成立了物流、资金流、商流、海外四个推进本部，通过整合全球的供应链资源和全球的用户资源，形成了以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行新机制。
　　商流推进本部成立后，建立了更为科学有序的客户管理系统，10000多个销售网点遍布全国城乡，30多个电话中心24小时值班运行，目前海尔在国内已建立42个配送中心，每天可将数万台定制产品配送到1500多个海尔专卖店和9000多个营销点。
　　创新是创造了一种资源，利用这种始终让企业处于优势地位的资源，不断推进企业发展
　　翻翻海尔的大事记，不难悟出：海尔的创新，实质上是观念的不断创新。
　　一个质量观念和一个市场观念的创新，直接催生了“名牌战略”的实施。1984年，当时大家的观念是把产品分为一、二、三等品及等外品，只要产品能使用就可以出厂，而且绝对能销售出去。海尔则喊出了“有缺陷的产品就是废品”，挥起大铁锤砸毁了有质量缺陷的76台冰箱。员工的质量观念进行了一次洗礼。
　　“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。海尔向销售人员及全体员工提出新的市场观念。
　　1992年，专心做了7年冰箱的海尔，提出了自己规模扩展的新观点：“东方亮了再亮西方”。把冰箱做好了，再做第二个、第三个产品，逐渐扩大规模。按照这种思路发展，海尔在冰箱、冷柜、空调器基础上，延伸到洗衣机等产品，并向“黑色家电”、“米色家电”领域进军，最终形成了能生产69大门类、10800余种产品的生产能力。
　　海尔有一个著名的“斜坡球体论”：一个企业在市场上的位置，就像一个圆球在斜坡上前进，要让球（企业）不下滑，必须依靠两个力，一个是制动力，不能让球从坡上滑下来，这需要夯实基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动，且越滚越大。
　　在开拓国际市场上，1990年海尔就提出“出口创牌”以及“先难后易”，1998年以来，海尔这一国际化战略的观念，使海尔加速了打进欧洲和美国市场的步伐。
　　面对国际经济一体化必然趋势，海尔又开始研究“市场链”，这是海尔的又一次重要的管理创新。
　　张瑞敏认为，这句话说得好。海尔就是很好地利用了这种始终让企业处于优势地位的资源。他说：“如同登山，你所到达的位置越高，危险当然就越大。在这个行业里，发展得越快感到自己知道的东西就越少。我不会因为风险大而退避三舍，也不认为任何事都会成功，我觉得一要积极进取，二要非常慎重。”
　　“永远战战兢兢、永远如履薄冰”。这就是张瑞敏。这就是不断壮大的海尔。