美国专家警告亚洲企业须谨防并购陷阱

【香港《亚洲华尔街日报》7月3日文章】题：乘着亚洲的并购风浪前进  副题：经理们应该谨防为看似诱人的交易而牺牲公司的长远目标（作者  波士顿咨询集团高级顾问、纽约大学斯特恩商学院教授马克·西罗韦尔  波士顿咨询集团驻香港副总裁克里斯·哈森）
如今，亚洲正处于全球大规模公司合并和收购浪潮的顶峰。
虽然现在正是有远见的亚洲经理们进行战略性思考、寻找企业发展最佳机遇的大好时机，但他们也必须警惕这些风险。90年代，西方国家很多公司匆忙参与看起来“具有战略性意义”的交易，结果酿成大错。实际上，并购风潮在美国紧锣密鼓地持续了20年后，大多数公司仍然无法兑现他们向股东作出的承诺，很多并购交易严重损害了公司的潜在价值。
亚洲经理可以从世界各地企业并购成功和失败的事例中汲取若干教训：
一、明确公司战略和投资组合战略。亚洲公司应该小心谨慎但积极主动地思考应该放弃哪些业务、发展哪些业务。目前收益高于成本的业务是并购的首选项目。拿赢利丰厚的小型电动机制造企业——香港德昌电机控股有限公司举个例子吧。1999年，德昌公司以3.1亿美元的价格收购了美国联合技术公司属下业绩欠佳的汽车零部件制造商EMS公司。自此以后，德昌公司便利用其雄厚的资金力量和高超的管理技术来提高目标公司的营业利润。EMS公司则使德昌公司以较低的成本争取到新顾客和新市场。股市的良好业绩表明，这场交易十分成功，它赚回了收购企业所付出的费用，并进一步赢利。
二、制订积极主动的公司发展战略。成功的公司发展战略通过清晰、连贯的步骤来开拓机遇，而不是简单地被动接受送上门来的机会。公司发展进程的第一步是经理严密关注竞争对手的动向，以及定期对公司当前能力进行评估。成功的经理还对那些一旦拥有将改变公司当前经济状况的能力进行认真考察。经理们还必须降低典型的全盘收购上市公司做法的内在风险。举个亚洲最近的例子，法国雷诺公司最近同意收购韩国三星汽车公司，雷诺公司只需预先支付1亿美元，然后在未来十年内再付2.5亿美元（而且根据设想，该公司将免付10年的贷款利息）。
三、将公司合并后的整合过程视为一个重要机遇。尽管亚洲各地很多公司实行合并主要是为了获得关键的大块资产，合并后的整合阶段也是实施降低成本和增加收益战略的关键时期。虽然西方公司实行迅速、大规模改革的做法或许并不总是符合亚洲的经商惯例，但它给了公司独一无二的机会实行必要的改革以便提高效率和竞争力。马来西亚规模最大的银行合并的产物——马来西亚国民商业银行采用了新的组织模式，根据这个模式，各部门集中围绕该银行价值链的关键元素开展业务。马来西亚国民商业银行现在所处的状态使其能够更加有效地与目标明确的企业新秀展开竞争。
四、确保专人专职。过去二十年的一个代价高昂的教训是，必须将公司合并后的整合视为一个与业务经营完全分离的过程。合并后的整合要求由专门人员负责管理将两个企业的组织及其业务融合在一起的复杂过程。成功的整合过程中必须迅速作出一大批重大决定。在整合的同时，公司业务必须保持稳定。否则，合并后整合过程中的内在干扰将增加，从而使整合失败的可能性大幅增长。
五、获得政府的支持。政府对交易的支持往往是一个至关重要的因素，特别是在亚洲。这有两个原因。政府常常掌握着行业结构政策，甚至在没有直接管理机构的地方，政府也可以充当中间商。而且，政府实际上或许还直接或通过某个政府机构拥有或控制着某企业的一个重要部分。