面对国际市场的奋争——访上海嘉丰棉纺织厂

第5版(国内专页（经济）)
专栏：国家一级企业风采

　　面对国际市场的奋争
——访上海嘉丰棉纺织厂
本报记者 林钢
　　　　一
在国际纺织品市场上，嘉丰棉纺织厂的产品享有良好信誉。近年来，嘉丰的４０４０纯棉坯布一直是畅销货。用户称它为“万能布”，因其质地优良、稳定，漂白、印染，染深色、染浅色，无所不宜。外商要求厂方把它出品的坯布标明“上海·嘉丰”。嘉丰布的卖价，比南朝鲜、台湾等地的同类产品，高出１—２％。
嘉丰是老先进，它的产品１９６１年就获准免检出口。３０年来，长江后浪推前浪，多少与它同时获得表彰的企业，排名移到后面去了，嘉丰却一直是排头兵。今年３月，国家首次评定一级企业，嘉丰榜上有名。
织一匹布，要用４０万米长的纱。织造过程中，棉纱的条干只要出现一段１米长的粗纱、竹节纱或断头，整匹布就降为二等品。千人纱，万人布。日复一日，年复一年，嘉丰能在长达半个世纪的历史中，永葆青春，奥秘何在？
梅寿椿的回答是：“功夫全在骨子里。”
梅曾经当过１０年嘉丰厂长，如今是上海市纺织局长。在回答上述提问时，他说：“其实也没有什么特别的，无非是扎扎实实地做基础工作。”这位曾经在他的任内把“嘉丰风格”推向完善与成熟的人物，与我谈往论今。我听着听着，品味出两个字来，一曰严，一曰细。惟其严，在企业管理中人家做不到的，嘉丰说到做到；惟其细，思想政治工作做得犹如春雨之滋润万物，深入人心。质量是嘉丰的生命，个体质量意识化为群体质量意识。一丝不苟成了千百人的实践，“千里巡回，不放松一步；万丈布面，不漏下一点”。实践上升为制度，行之久远就成了好传统。于是，厂长换了６任，嘉丰风格却代代相传。
　　　　二
嘉丰的名声前几年一度沉寂。原因是它陷入了“社会效益高，经济效益低”的困境。而新闻媒介的注意力，通常是被经济效益高的时代娇子所吸引的。
现任厂长程介禄１９８４年下半年走马上任时，“企业的荣誉到了巅峰，企业的经济效益却正处在谷底”。８月，当他从北京人民大会堂披红戴花，把１０多斤重的“国家质量管理奖”的大金牌捧回时，厂内空气是沉闷的。它的人均实现利润，在上海同行业中属最低一档。职工奖金也发不出来。金牌重，荣誉高，效益低，人心浮动。
嘉丰的４０４０纯棉府绸在国际市场是名牌产品，生产难度大，对工艺、原料、职工技术素质的要求，都大大超过一般产品，然而国内收购价太低，优质不优价，生产越多，企业亏得越多。嘉丰服从国家计划安排，１９８４年把布机机台从２８８台扩大到４７４台，企业效益沉降到了最低点。
嘉丰的出路在改革。嘉丰人盼改革似乎比他人更迫切。因此，当１９８５年闻讯外贸体制要从收购制改为代理制，被选中的几家厂怕担风险踟躅不前，“穷则思变”的嘉丰厂主动请缨，历时７个月，终于争得了纺织行业第一家实行代理制改革的试点权。
从收购制到出口代理制，企业被推到了第一线，直接和外商做生意，盈亏自负，外贸只收少量代理费，产品价格按国际市场价格计算了，嘉丰立即走出了谷底。１９８６年，全年创利１４０９万元，比上年增长了１７７％。１９８７年，又上升为２４４８万元，１９８８年达到２５００万元。１９８９年，嘉丰创利２８３８万元。同一期间，嘉丰出口创汇从４００万美元，增长到了２００４万美元。每台布机创汇，从１万美元上升到了２．４万美元。嘉丰只有６万纱锭，中型厂的规模创出了大型厂的利润。
　　　　三
我仔细了解了考评过程，严格而细密。嘉丰获取一级企业的指标是过硬的。产品质量、原料消耗、利税、全员劳动生产率、安全生产……全部指标，不仅仅是达到，而是超过或大幅度超过国家的考核标准。多快好省现在很少提起，嘉丰的成绩说明多快好省是可以做到的。
在收购制的条件下，企业对出口产品品种陈旧、档次低、交货脱期、卖价低，均无切肤之痛，安于现状。而今它时刻瞄准着竞争激烈的国际市场。市场需要什么，哪种能卖好价钱，工厂就翻改什么品种。
这几年，狭幅改阔幅，粗支改细支，普疏改精疏，产品档次不断提高，品种有所增加。实行代理制以来，嘉丰翻改机台已达１３６０次，新车间本来就是阔幅布机，也已４次大规模翻改品种。工人们戏称：“天翻地覆慨而慷”。如此大规模、高频率的翻改，在中国纺织史上也是少见的。
“有质量就有信誉，有信誉就能扩大市场。”主持生产的副厂长孙再华对我说，这是他们从国际市场这所大学校获得的新的认识。参观中，我在检验车间停留最久。大白天，宽敞的车间灯火通明，检验工们全神贯注地在寻找疵点或进行修补。一个个动作熟练，旁若无人。这张台上用“上灯光”验过，到另张台上还要用“下灯光”再验。我问，假如一时疏漏，放过一个疵点怎么办？陪同的小黄回答：“责任者要受处分。”我表示惊愕，再问一遍，小黄说：“这是嘉丰的身家性命所在。”他告诉我，代理制后，嘉丰坯布的质量更上一层楼。漏验率一直稳定在国家规定的指标１％以下。
　　　　四
在嘉丰厂采访，新鲜见闻多。印象最深的是“皆乐点”和“透明度”。
现在办企业，内外困难重重。人们向我介绍，厂长程介禄有大将风度，遇到困难，从容应对。他从来不到上面去叫苦，“叫也没用”。有事他找群众。他从不奢谈“最佳方案”，他始终在寻求的是，在当前的国情条件下，各方都通得过的“最满意的方案”。这几年嘉丰工作势如破竹，与他的这一思路不无关系。厂里人称之为“皆乐点”。皆乐，各方皆乐于接受之意，又正好与他的名字谐音。
织优质布，必需“中绒棉”搭配。这种优质棉原料紧缺。向国家要，没有。全靠进口，价格又太贵。中国的土壤就长不出这种棉花了？非也。程介禄找科技人员，从全国培育的２０多个品种中，挑选出湖南岳阳的优质棉新品种；他找地方政府，在嘉定县望新乡做试验；他拿出钱来，支持农民种优质棉。经过两年努力，嘉丰创立了一个工、科、农、商联合的“中绒棉”种植基地，所产棉花的质量超过埃及、苏丹的同类进口棉。农民、企业、国家，皆大欢喜。
“透明度”一词在嘉丰用得很广。他们认为这是在内部分配上创立的“嘉丰模式”的基本特点。工厂的方针目标、利润指标、工资改革、职工的得益水平、住房分配、提拔干部，举凡厂里的重大决策和职工切身利益相关的事情，都提倡透明度，让群众知道，听取群众意见。“透明度使群众感到自己是企业真正的主人”。
透明度使广大群众心理达到平衡。
上海嘉丰棉纺织厂分房，条例公开，房源公开，设计、结构、地段公开，人人可以按条例找到自己的座次。分房名单共１８６７人，程介禄的名字列在第１８６６位，主管副厂长徐根明排在最末。我曾专门到程厂长家访问，四口之家，住二居室一套房，门厅很小，冰箱放在两扇门的中间，进到那个房间都觉得它碍事。程介禄的老伴笑笑说，她在等待那倒数第二把新房的钥匙。
“嘉丰靠质量起家，将要在改革中腾飞。”程介禄说：厂长的任期是有限的，责任是无限的。他和他的同事们讨论把嘉丰办成一个将生产、经营、发展、科研融为一体的外向型企业集团的规划。“我们的最终目标是，闯出一条从原料开发、成品深加工、对外销售一条龙的纺织品出口的全新的路子来。”