外资银行抢滩中国的首选目标是银行卡，中资银行如何迎接挑战？请看中国工商银行的改革探索——1大于296

第6版(国民经济)
专栏：经济视点

　　外资银行抢滩中国的首选目标是银行卡，中资银行如何迎接挑战？请看中国工商银行的改革探索——
　　本报记者　田俊荣
　　1大于296
　　中国工商银行传统的、金字塔式的银行卡业务体制正在发生变化：原有的296个发卡机构逐渐统一为1个“中心”。在这场历经一年的改革当中，有的人备感失落，有的人疑惑不解。行内行外都非常关心改革的动作为何如此之大？
　　改革，势在必行
　　“加入世贸组织之后，越来越多的外资银行将抢滩中国金融市场。他们的首选目标必然是银行卡，特别是能在规定额度内透支的信用卡。”工商银行银行卡业务部总经理马腾十分肯定地告诉记者。
　　他用两个“大”来说明原因。一是“大肥肉”。信用卡透支后假如过了免息期，就相当于银行向个人发放了一笔消费贷款，其年利率高达18％，而普通的个人消费贷款年率利仅为4％—5％，信用卡业务的盈利性可见一斑。另一方面，这一业务利用先进的网络技术，比较容易进行市场渗透。外资银行无需设置大量的ATM机、POS机，只要加入银联等网络，就可以使他们的卡片在整个中国使用；外资银行也无需招聘大量的从业人员，很多服务都可以外包，比如对账单的邮寄就可以外包给邮局。
　　二是“大市场”。国外的实践表明，当人均GDP在3000美元以上时，信用卡业务将进入快速发展的黄金时期。如今，我国一些大城市的人均GDP已经达到了3000美元，信用卡的春天正在走来。
　　尽管根据我国加入世贸组织的承诺，外资银行在2005年后才可以发行人民币卡，但面对这一令人心动的业务，不少外资银行纷纷采取“迂回战术”，把触角伸进了中国市场。据了解，花旗银行入股上海浦东发展银行、汇丰银行入股上海银行，双方合作的重点都是信用卡。
　　竞争山雨欲来。只有改革银行卡业务体制，从根子上提高核心竞争力，中资银行才能在竞争中立于不败之地。这也是工行率先进行银行卡业务体制改革的根本动因。
　　从“分散”到“集约”
　　工行原先的银行卡业务体制，可以形象地称之为“分散割据”型。这也是目前几乎所有中资银行所采取的模式。
　　工行总行内设卡部，一级分行设卡处，卡处之下则是296个发卡机构，共7700名专职从业人员。每一个发卡机构都做制卡、客户服务等全套银行卡业务。麻雀再小，也是五脏俱全。
　　拿制作银行卡的打卡机来说，一台小的机器40万元，大的要110万元。以前，296个发卡机构每个机构都配有1台以上打卡机，整个工行至少拥有296台打卡机，即使按小机器的售价计算，花销也在1亿元以上。其实，如果把全行的制卡业务集中起来做，只要7台大的打卡机就能完成，仅需花费770万元。
　　2002年5月17日，备受中资银行瞩目的中国工商银行牡丹卡中心成立。中国发卡量最大的银行卡——牡丹卡，蹒跚但又坚决地走上了集约经营之路。
　　这条路直奔“集约效益”型的业务体制而去。这也是目前发达国家普遍采用的业务体制。
　　按照这种业务体制，最终工行只有1个发卡机构，那就是牡丹卡中心。建档、审批、制卡、发卡、风险监测、追收、对持卡人和商户服务等整套银行卡业务几乎都集中在牡丹卡中心进行。
　　先前296个发卡机构彻底转换职能，他们可以成为牡丹卡中心的代理商，负责在当地进行市场推广等业务。当然，工行以外的金融机构也可以成为牡丹卡中心的代理商。
　　牡丹卡中心还会充分考虑成本收益，在经济发达、市场需求大的地区设立分中心。
　　近一年来，牡丹卡中心正陆续把分散在296个发卡机构的客户、账户信息集中到中心的1个计算机系统；并全面推进了牡丹卡中心的建设，一个强有力的发卡“中枢”已基本成型；同时，296个发卡机构职能转换工作也在紧锣密鼓地进行之中。
　　机构减少竞争力提高1＞296，这是一个奇妙的不等式：从296个发卡机构变为1个，机构减少了，竞争力却增强了。
　　1＞296，是因为集约经营后成本降低、效益提高了。假定集约经营前后的总收入不变，那么集约后运营成本大概能节约6亿元，换言之，利润增加了6亿元。如果集约前利润按1.8亿元计算，那么集约后利润将增长333％！
　　1＞296，是因为集约后服务标准统一、服务品质提高了。296个发卡机构就有296套服务标准，五花八门，往往让客户难以适从。一位工行员工举例说，“华南城市的牡丹卡，消费时不需要输入密码，可西南城市却规定要输密码。有些华南客户久不使用密码，早忘了，到了西南就傻眼了，甚至影响了商务活动；西南客户到了华南，一看不用输密码，心里还有点不放心。类似这样的投诉还真不少呢！”
　　集约后，服务标准只有1个，牡丹卡中心可以在此基础上进一步提高服务质量。据透露，中心将在3个月内对高端信用卡客户推出优质、个性化的服务。比如，当这些客户生日来临之际，中心会发出电子贺卡，甚至送鲜花上门表示祝贺。
　　1＞296，是因为集约后授信统一、风险控制更为有力。过去，296个发卡机构执行授信和风险监控的标准不一。有的发卡机构为了完成指标，甚至偷偷地降低授信标准。工行以前的信用卡不良透支占比曾达8％左右，有些地区甚至接近20％。集约后不到一年，不良透支占比已下降到3.2％。
　　1＞296，还因为集约后将信息集中在牡丹卡中心，有利于科学决策、增强市场应变能力；还因为分销渠道多元化，拓宽了销售的覆盖面……
　　中国工商银行行长姜建清概括地说：“集约经营好比一服中药，能彻底调理中资银行的银行卡经营，从机制上保证其不断降低成本、提高服务水平、控制风险、增强应变能力、提高营销效率。”